2618094 15:46:17 07/12/2006 Qui, 7 Dez 2006 15:46:26 -0200 30017 Harvard Business Review harvard 15:46 07/12 15:46:17 07/12/2006 N N 15:46 07/12 Quem busca refúgio na pequena empresa pode topar com duras realidades. Eis algumas: 
Ser tudo, para todos. Em empresas grandes, o executivo tem um respaldo aparentemente infindável. Pode se dedicar a sua especialidade e delegar o resto do trabalho. Se lhe falta tarimba em algo, pode encontrá-la na sala ao lado ou na filial de Londres — ou adquirá-la de um consultor externo. Já o pequeno empresário não conta com essa retaguarda e, logo, não pode se dar ao luxo de ser um es- pecialista. Não basta ser um ás da criação de produtos, ou de vendas e marketing: é preciso dominar também o fluxo de caixa. A desvantagem de tomar todas as deci-sões é que é preciso tomar todas as decisões, sobre tudo e todos. E isso exige conhecimento de todos os aspectos do setor e das atividades da empresa.

Ser constantemente distraído por pequenos problemas. Quem dirige uma pequena empresa deve cuidar de tarefas que não domina bem, e até fazer coisas antes consideradas indignas de seu pos-to. Já vi muitos empresários de primeira viagem frustrados por não poderem dedicar mais tempo à alta estratégia — pois tinham de cuidar de detalhes como esco-lher o equipamento de rede ou decidir se alugavam ou não vagas para o pessoal no estacionamento. A maioria das pequenas empresas é tão enxuta que o presidente tem de estar pronto para substi- tuir qualquer um a qualquer momento, até para operar uma máquina.

Perder influência e prestígio. Cuidar de tarefas corriqueiras e ser menos reconhecido em público  são coisas que podem ferir o ego. Um executivo não deve se surpreender se suas decisões já não repercutem no mercado ou na imprensa. Muitos, porém, sentem falta da exposi-ção. Programas de TV e revistas de negócios já não pedem entrevistas. Clientes importantes não retornam ligações. E já que a capitalização é um problema constante, o empresário passa um tempo considerável atrás de capital, defendendo suas decisões perante investidores atuais ou potenciais. Essa perpétua mendicância não é nada boa para a auto-estima.
 
Ter altíssima vulnerabilidade. Pequenas empresas são muito mais atingidas do que as grandes pela perda de um cliente, digamos, ou pela disparada nos preços do petróleo. Uma pequena crise pode abalar os alicerces. O mundo do empresário é constantemente assolado por forças externas.

Ter pouco controle sobre o tempo. Muitos executivos acham que a vida na pequena empresa é mais tranqüila e benigna do que a da grande empresa, com sua semana de 60 horas. De posse das rédeas, sonham, criarão uma vida equilibrada, para si e para o pessoal. Mas a verdade é que toda a responsabilidade vai parar nas suas costas. Se no passado o fim de semana e as férias não eram ininterruptos, não é agora que serão. Um dono de empresa pode estar nas monta-nhas do Nepal e ainda assim receber a seguinte mensagem: “Vamos perder nos-sa principal conta. Socorro!”

Quais, então, os traços típicos de executivos que se saem bem como pequenos empresários? Versatilidade, é claro, e resiliência. Constatei, contudo, que os mais satisfeitos são os que conseguem calibrar sua definição de sucesso — não moderando a ambição, mas estreitando seus horizontes. Isso significa ficar satisfeito ao ver o primeiro lote de um novo produto, ao ser aceito por um distribuidor e ao servir bem um cliente. Um executivo para quem esse tipo de vitória é banal se comparada com a influência por vezes mundial de seu antigo posto numa grande empresa deve considerar outras opções para a próxima etapa de sua vida profissional.

Sigrid Caroline Schroder (scsatschroder
law@aol.com) é advogada comercial e fundadora do escritório de advocacia americano Schroder. 

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