Já a Palm usou uma interface baseada na canetinha especial, mas dispensou o reconhecimento da escrita. Sua tecnologia pedia que o usuário usasse uma série especialmente adaptada de símbolos, o sistema Graffiti, muito mais fácil de ser processado corretamente pelo aparelho. Com isso, a Palm diluiu de modo considerável a proposta de valor do PDA original e alterou o tamanho da oportunidade. O Newton tentara substituir o computador pessoal; a Palm tentou apenas substituir a velha agenda de compromissos. Ao reduzir suas ambições, a Palm aumentou radicalmente suas chances de sucesso, embora num mercado menor.

Embora não tenha deslanchado no mercado comercial, o pneu especial da Michelin teve sucesso no mercado menor, mas ainda assim considerável, de defesa, onde é usado como substituto para esteiras em veículos de transporte de tropas como o Stryker, do exército americano. Com menos intermediários, compradores mais concentrados e um suposto benefício maior, o mercado militar casou melhor com o produto, ao menos no curto prazo.

Para quase toda inovação há vários mercados-alvo. Mapas de ecossistemas para cada um deles podem variar drasticamente, mesmo quando a inovação básica é a mesma. Uma visão global de distintos ecossistemas é fundamental para a correta avaliação de opções e a priorização de oportunidades.

Ron Adner (ron.adner@insead.edu) é professor associado de estratégia e gestão no Insead, em Fontainebleau, França.