Aliás, como observa Hoch, muita gente talvez nem saiba do problema e sua reação à retratação da empresa por uma atitude inadequada ou ilegal pode ser um “Ei, não sabia que eles faziam esse tipo de coisa”. Chris Nelson, vice-presidente da firma internacional de relações públicas Ketchum, diz que, salvo se o pedido de desculpas for feito com habilidade e sabedoria, “o único que vai garantir é que a empresa enfrente sérios processos na Justiça”.

E completa: “É pena, porque a comunicação adequada muitas vezes pode reduzir bastante o grau de animosidade de uma situação”. É esse, justamente, o ponto. Mesmo quem sugere cautela concorda que um bom pedido de desculpas, feito na hora certa, tem mais chances de melhorar uma situação ruim do que de agravá-la.

Há mais relatos pontuais do que dados sistemáticos sobre o verdadeiro efeito de um pedido de desculpas. Contudo, estudos acadêmicos feitos até aqui sugerem que um líder tende a superestimar o custo da retratação e a subestimar as vantagens. Sabemos, por exemplo, que o pedido de desculpas costuma aplacar a ira de quem se sente lesado ou injustiçado. Num estudo britânico recente com vítimas de erro médico, 37% disseram que não teriam entrado na Justiça se tivessem ouvido uma explicação e um pedido de desculpas. Na mesma veia, um estudo da University of Missouri mostrou que, ao contrário do que se costuma pensar, admitir a culpa no tribunal não é insensato: quando o réu apresenta um pedido de desculpas irrestrito, é maior a chance de que as partes cheguem a um acordo rápido.

Aliás, quanto mais grave o dano, mais importante é o pedido de desculpas para a resolução do conflito. Robert Rotberg, diretor do Program on Intrastate Conflict and Conflict Resolution, da Harvard University, estudou a Comissão de Verdade e Reconciliação na África do Sul e concluiu que um ato de contrição pode abrir a possibilidade de cicatrização até nas situações pós-conflito mais extremas: “A apresentação de um pedido de desculpas pelo lado dominante à minoria prejudicada, ou a retratação mútua da parte de todos os envolvidos, pode amainar turbulências antigas e ser de grande assistência para uma transição de sucesso”.

O presidente americano George W. Bush — a princípio, pelo menos — adotou a tática oposta para lidar com as críticas sobre a guerra no Iraque. Seja qual for a opinião do leitor sobre a invasão do país pelos EUA, e seja qual for sua posição sobre a gestão do conflito pela Casa Branca de lá para cá, é bem provável que a reação tenha sido de surpresa diante da velha recusa de Bush de ir além da admissão de um “erro de cálculo”, sobretudo durante o período oficialmente tido como pós-guerra. E isso à luz de uma guerra mais demorada, caótica e sangrenta do que qualquer pessoa no governo previra — e de uma série de escândalos, incluindo o uso de tortura, pelos quais só um punhado de gente hierarquia abaixo foi responsabilizada.

Jamais saberemos o que teria ocorrido se Bush tivesse se disposto a admitir antes que havia problemas no Iraque. O presidente americano claramente achava que o tempo era seu aliado — que, se resistisse o bastante, a situação viraria a seu favor. Mas sua certeza, sua intransigente crença de que ninguém pode liderar o mundo se admitir que cometeu um erro (parafraseando a lingüista Deborah Tannen, da Georgetown University), não produziu o resultado que esperava. A situação no Iraque seguiu, na melhor das hipóteses, instável, e o índice de aprovação de Bush, um indicador de sua capacidade de governar de modo eficaz, sofreu sério declínio. Em suma, Bush pagou caro por insistir em parecer imune a falhas humanas, o que explica por que, em uma série de aparições públicas mais no final de 2005, o presidente já se mostrava mais aberto e sincero. Embora não tenha chegado a pedir desculpas, admitiu e assumiu explicitamente a responsabilidade por vários erros (logo depois, seus índices de aprovação subiam: cinco pontos em certas pesquisas, sete em outras).

Quando Carly Fiorina saiu da Hewlett-Packard, Carol Hymowitz, colunista do The Wall Street Journal, perguntou: “É suicida admitir publicamente que as coisas não saíram como o previsto e reconhecer os próprios erros? Um dirigente empresarial deveria parecer sempre convincente, invencível até?” Embora não haja regras estritas para enfrentar temas ligados à condição humana, uma série de indícios, sistemáticos e pontuais, sugere certas diretrizes para que o líder saiba quando e como apresentar um pedido público de desculpas.

Como observei anteriormente, uma retratação pública deve ter um fim individual, institucional, intergrupal ou moral importante. Isso posto, se o deslize é institucional, e não individual, o líder-mor (o presidente da empresa, digamos) não é necessariamente a melhor pessoa para apresentar as desculpas. Às vezes a instituição sai ganhando se alguém mais abaixo na hierarquia admitir o problema e demonstrar pesar. Ou seja, o líder de grupos e organizações deve considerar um pedido público de desculpas somente se e quando houver um interesse crucial em jogo, e se ele, o líder, for a única pessoa capaz de executar essa missão.

A melhor maneira de se desculpar depende da natureza da situação. Um pedido pleno de desculpas inclui reconhecer a ofensa, aceitar a responsabilidade, expressar arrependimento e prometer que o deslize não se repetirá. Mas, às vezes, um pedido parcial de perdão — aceitar a responsabilidade, por exemplo, ou manifestar pesar — é melhor do que nada. Além disso, embora a retratação em geral deva ser feita logo após cometida a transgressão (para que ninguém pense que o transgressor, seja indivíduo, seja instituição, esteja se eximindo de culpa ou hesitando em reparar o mal), há situações em que correr só atrapalha — quando um grande número de pessoas foi lesado, por exemplo.

Mesmo uma retratação que vem tarde, porém, não tem por que ser tímida. Quando médicos do hospital da Duke University cometeram o trágico erro de transplantar um coração e pulmões errados em uma garota de 17 anos, que acabaria morrendo, a primeira reação da instituição foi ficar calada. Aliás, é bem possível que seguisse ocultando o problema não fosse uma avalanche de publicidade negativa. Uma vez tomada a decisão de abrir o jogo, porém, Ralph Snyderman, então presidente da Duke University Health System, agiu de modo aberto e sincero. No intervalo de cinco dias foram feitos nada menos do que nove comunicados de imprensa, e Sny-derman aceitou ser entrevistado por Ed Bradley no 60 Minutes. De frente para a câmera, Snyderman admitiu o erro, assumiu a responsabilidade, expressou remorso e prometeu que o hospital faria de tudo a seu alcance para que uma tragédia daquelas jamais voltasse a ocorrer.

Ao abrir o jogo, Snyderman conseguiu esvaziar a gritaria e resolver a crise de um modo que, naquelas circunstâncias, foi considerado satisfatório por todos os envolvidos (meses depois, o hospital também aceitou criar um fundo de US$ 4 milhões para o atendimento pediátrico a latinos, em memória à menina morta). Aqui reside uma importante lição de liderança: em situações de crise, em particular, uma retratação menos que perfeita costuma ser melhor do que nada.

É lógico, porém, que um pedido de desculpas bom terá melhor resultado que um ruim — e “bom”, aqui, tem tudo a ver com seletividade. Quando, então, um líder deve se desculpar?

Eis a resposta:
• Quando o gesto provavelmente tem uma finalidade
   importante.
• Quando as conseqüências da ofensa são sérias.
• Quando é importante que o líder assuma responsabili-
   dade pela ofensa.
• Quando nenhuma outra pessoa pode dar cabo da tarefa.
• Quando o custo de dar alguma resposta tende a ser
   menor do que o custo do silêncio.

Na ausência de uma ou mais dessas condições, não há justificativa para que um líder se desculpe. Um pedido de desculpas sem foco certo ou mal concebido pode trazer mais prejuízo do que ganhos. Já quando a necessidade de retratação é óbvia, até um pedido parcial tende a ser salutar, tanto para o líder quanto para seus seguidores. Em contrapartida, se um pedido justificado de desculpas não é feito, o resultado pode ser revolta e ressentimento, e dificuldades cada vez maiores. No ano passado (transcorridos uns cinco anos do fato), o colunista do The New York Times Joseph Nocera continuava reprovando Stephen Case e Gerald Levin por terem fundido a AOL à Time Warner — e por não terem assumido a responsabilidade pelo revés. Não seria bom para a credibilidade de Case, indagava Nocera, se “ele viesse a público dizer que lamentava” a união das duas empresas? E, a propósito, “por acaso Levin pediu desculpas pelo papel que exerceu na fusão mais insensata da história moderna? Se pediu, não ouvi”.

A maioria das retratações é movida por interesses pessoais. Mas sua importância reside no fato de que, em última instância, obedece a um propósito social maior. Quando pede desculpas em público, a seus seguidores ou em no-me deles, um líder está praticando o que Tavuchis chama de “rito secular de expiação”. Para entender o gesto, não basta pensar apenas em termos de conveniência. A tentativa de colocar tudo em pratos limpos é mais do que explicação e mais do que confissão: é um diálogo que o líder e seu público travam para poder seguir em frente. E é essa transição do passado para o futuro que permite a correção de rota que erros e impropriedades exigem.

Guia básico da retrataçao

Quando o líder ou aqueles sob seu comando erram, não é fácil decidir se é preciso ir a público pedir desculpas — ou determinar a melhor rota para tal. As questões a seguir podem ajudar a iluminar o caminho.

Que função teria um pedido público de desculpas?
• Você ou a empresa estão com a razão? Se estiverem, a retratação viria ao encontro de seus interesses?
• Você ou a empresa não estão com a razão? Se for o  caso, a retratação poderia salvá-lo da situação difícil?

Quem ganharia com o pedido de desculpas?
• Você?
• Sua empresa, de modo geral?
• Outros indivíduos e instituições a você ligados?

Por que o pedido de desculpas seria importante?
• Por razões estratégicas?
• Por razões morais?

Qual o impacto de uma retratação pública?
• Aplacar a ira de partes lesadas e apressar uma resolução?
• Incitar a oposição?
• Alterar sua situação legal?

Na falta de retratação, o que acontecerá?
• O tempo está a seu favor? O problema morrerá aos poucos?
• A recusa ou a lentidão em se retratar deixará uma situação já ruim ainda pior?

Barbara Kellerman é diretora de pesquisa do Center for Public Leadership e conferencista em políticas públicas na John F. Kennedy School of Government, da Harvard University em Cambridge, Massachusetts. Antiga diretora do Center for the Advanced Study of Leadership da University of Maryland, Kellerman é autora e editora de várias obras sobre liderança, entre elas Bad Leadership (Harvard Business School Press, 2004).