“No jogo da mudança, a rapidez é sua aliada.” Segundo Donovan, essa é uma das lições do Super Saturday. Por mais que preguem que é preciso tentar ajustar a velocidade da mudança à capacidade da organização de assimilá-la, a maioria das empresas não pode se dar ao luxo de seguir o próprio ritmo, que é ditado por fatores externos. Donovan gosta de lembrar de um comentário feito com freqüência em certas reuniões iniciais com o pessoal — que a empresa devia dosar bem o ritmo das mudanças propostas — e da resposta imediata de Nardelli: “Bem lembrado. Me dêem cinco minutos, por favor. Vou pedir à Lowe’s que vá mais devagar por nossa causa”.
]]>A resposta de Nardelli foi rápida, resoluta e ousada. “É preciso suspender o plano”, diz. “É preciso gastar US$ 500 milhões em pedidos para reabastecer as lojas e, depois, parar e analisar para saber onde estava o erro.” Para reduzir o giro de estoque de um jeito que funcionasse, os gerentes de loja receberam — e aprenderam a usar — ferramentas de projeção e gestão de estoques bem populares no setor industrial do qual Nardelli veio. Ao descrever o ritmo desejado de mudanças, Nardelli recorre a uma imagem das corridas de carro da NASCAR: freie nas curvas mais fechadas, mas não perca o embalo nunca.
Supondo que seu ritmo seja mais ou menos certo, como fazer com que a mudança vingue? Como sustentá-la, integrá-la à organização, incuti-la na cultura? Como impedir que seja mais uma iniciativa que alça vôo para logo depois perder embalo? A experiência da Home Depot sugere uma série de respostas.
Sempre que possível, busque a ajuda dos atingidos pela mudança para definir o problema e buscar a solução. Baseie a mudança em dados concretos disponíveis a todos. Comece com um só projeto para institucionalizar a mudança e então aplique reiteradamente processos reproduzíveis que respaldem tal projeto. Atribua responsabilidades dentro desse projeto. Crie interdependências entre distintas partes da organização para que todas tenham interesse em sustentar a mudança.
Talvez o mais importante não veja a transformação — nem algo radical como a centralização de compras — como um evento único ou um ponto a ser alcançado. Imagine, antes, que é um trabalho em andamento, algo que constantemente será modificado. Forças externas exigem que a empresa esteja sempre mudando, e a cultura de sucesso possui uma metodologia que viabiliza tal mudança.
É o caso do planejamento SOAR. Com o tempo, surgiram certas conseqüências involuntárias, incluindo algo que Tomé, a diretora de finanças, chama de “processamento em lote para levantar capital”. É que, segundo ela, as pessoas esperavam até a reunião anual do programa para buscar dinheiro para boas idéias. “Só que estamos tentando tocar uma empresa hoje; se alguém tiver uma idéia boa, precisamos ouvi-la hoje.” Esse problema específico foi sanado com um mecanismo para a aprovação preliminar de pedidos de capital. E, para evitar problemas semelhantes, os envolvidos no SOAR dedicam metade de um dia no final da reunião para avaliar como o processo pode ser aprimorado — um grande fator para sua adaptação e sustentabilidade.
Virada da maré
A iniciativa dos estoques não foi a única a exigir ajustes. Certos projetos foram simplesmente engavetados. Nardelli tentou, por exemplo, elevar de 30% para 50% o total de vendedores em meio período contratados para as lojas — não só para cortar custos, mas também para ter a flexibilidade de ajustar os quadros nos períodos mais movimentados do ano. Foi um desastre. O consu-midor se queixava do fraco atendimento. O pessoal dizia que os novos funcionários não tinham compromisso com a Home Depot.
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