Um ecossistema de inovação é sedutor. Com tantas empresas unindo forças, é fácil superestimar seu potencial de geração de valor. Ao mesmo tempo, é fácil subestimar os desafios, pois superar muitos deles pode parecer problema dos outros, e não seu. Ainda que o mercado pareça ansioso pelo produto — HDTV, celulares 3G, tecnologia de reconhecimento de escrita —, a demora pode fechar a janela da oportunidade à medida que produtos alternativos, novos ou existentes, reduzem a vantagem relativa da inovação.
]]>Há, porém, um lado positivo no atraso: se estiver muito à frente de seus parceiros no ecossistema, a empresa inovadora pode reduzir o ritmo para permitir que o restante do sistema a alcance. Esse atraso voluntário contraria o senso comum, pois correr para chegar ao mercado é uma segunda natureza em gestores. Pode, porém, ser o resultado lógico da avaliação sistêmica dos riscos. A Apple Computer, com o iTunes, entrou bastante tarde no varejo online de música, desbravado em meados da década de 1990.
Era, porém, um nicho contido pelo atraso de complementos: sem uma solução satisfatória para a gestão de direitos digitais, as grandes gravadoras se recusavam a aceitar a distribuição online (tornando boa parte do mercado clandestino). Na falta dessas soluções vitais e sem a conveniência da banda larga, o mercado de massa não surgia. A Apple não foi genial por ser a primeira a colocar uma peça do quebra-cabeça, mas por ser a primeira a colocar a última peça.
O quadro “Mapa do ecossistema” traz um diagrama de um ecossistema genérico, mostrando como os riscos de interdependência e de integração geram atrasos. Quem se der ao trabalho de mapear o próprio sistema será obrigado a explicitar o cronograma e a ordem em que os componentes devem surgir — e verá com clareza a conseqüência de diferentes atrasos para a estratégia de inovação.
Ron Adner (ron.adner@insead.edu) é professor associado de estratégia e gestão no Insead, em Fontainebleau, França.
]]>