Métricas: enfatizar novas prioridades culturais. Uma das primeiras providências de Nardelli e Donovan foi institucionalizar métricas comuns que gerassem dados sobre toda a empresa em áreas até ali sem uma mensuração padronizada. Embora tivessem um propósito nitidamente operacional, as novas medidas de desempenho tiveram também efeito psicológico. A princípio, mostraram ao pessoal que as coisas não andavam tão bem quanto muitos achavam. Dados quantitativos sobre as impressões do público que freqüentava a Home Depot vieram, por exemplo, substituir relatórios assistemáticos de satisfação do cliente. Tais da-dos deixaram claro que certas crenças arraigadas sobre as lojas — como o valor da iluminação fraca e de ou-tras características de um galpão — tinham de ser reavaliadas.

Ao mesmo tempo, as métricas tornaram claros e reforçaram o espírito e a postura de colaboração que Nardelli e Donovan queriam incentivar. Peguemos a questão da prestação de contas. Quando chegou à Home Depot, Donovan encontrou um sistema de avaliação de desempenho nada rigoroso.
A avaliação em geral era qualitativa e subjetiva. Os parâmetros variavam de região para região, até de gerente para gerente. Donovan se reunia com um gerente distrital, digamos, para conferir o desempenho de gerentes de lojas e, tendo conferido os dados, muitas vezes encontrava um gerente de avaliação superior ao de outros e cuja loja vinha tendo um desempenho medíocre.

Donovan não ficou surpreso, dada a natureza subjetiva da avaliação de desempenho. É como diz: “Uma das coisas mais difíceis para um líder é olhar alguém nos olhos e dar uma avaliação honesta de seu desempenho”.
Daí ter instaurado um processo padronizado de gestão de desempenho para toda a empresa, processo fundado sobretudo em critérios quantitativos. Com isso, ficou mais fácil para um gerente avaliar com honestidade e justiça os subordinados — e também tomar as decisões difíceis e instalar o pessoal certo no posto certo. Outro benefício foi eliminar os mais de 150 formulários de avaliação usados empresa afora. Hoje, há apenas três formulários eletrônicos, de uma página cada.

A equipe também usou métricas para ter uma noção melhor da empresa. Com dados detalhados e padroni-zados, por exemplo, foi possível enxergar a relação entre receita, margem de lucro, giro de estoque, fluxo de caixa e outros indicadores de loja para loja e de região para região. E os gerentes podiam agora tomar decisões melhores, pois já não viam nas vendas a única meta dos negócios.

Pode soar óbvio, mas é um problema que aflige muitas empresas em períodos de rápida expansão. Carl Liebert, vice-presidente executivo para as lojas da rede, trabalhou em outra cadeia americana (a Circuit City) durante uma fase de alto crescimento no começo da década de 1990 e diz que, em um ambiente desses, “ninguém passa muito tempo pensando no giro de estoque. A atenção está, isso sim, na inauguração de mais lojas, pois sua popularidade entre o público é alta”. Isso funciona até que chegue uma rival também popular. No caso da Circuit City, foi a Best Buy. No da Home Depot, a Lowe’s.

Métricas comuns a toda a empresa também criam uma plataforma para colaboração. Ao tornar vários aspectos do desempenho da Home Depot visíveis a todo o pessoal, a gerência podia ver claramente — em fatos brutos, concretos — o impacto financeiro maior de suas decisões. Isso gerou debates francos sobre como melhorar o desempenho e fez com o que o pessoal se empe-nhasse em tomar as medidas necessárias para tanto.

É comum, por exemplo, uma certa animosidade entre o pessoal de merchandising, de operações e de lojas.

É que cada um — quem compra as mercadorias, quem as despacha para as lojas e quem vende os artigos ao público — tenta atribuir a outros a culpa pelo fraco desempenho na cadeia de valor, na qual todos são envolvidos. Segundo Paul Raines, vice-presidente para lojas na região sul da Home Depot, na era pré-Nardelli uma reunião com esses três grupos era, basicamente, ocasião para brigar. “Cada um culpava o outro pelos problemas, e era tudo muito informal, pontual. ‘Você não me mandou aquele carregamento de que eu precisava’, ou ‘Suas lojas são péssimas’. Podíamos até citar resultados financeiros, mas não passava muito disso.”

Hoje, a avaliação trimestral dos negócios que Raines conduz em sua região está longe de ser um evento pacífico. Só que a tensão é canalizada com um arcabouço que inclui dados como margens brutas para cada loja e projeções de vendas para cada categoria. Com todos no recinto (e em toda a empresa) munidos dos mesmos dados — mais precisamente, das mesmas 15 páginas de dados —, há pouco espaço para que alguém defenda uma posição com informações assistemáticas ou use o peso do cargo para defender uma tese. Esse debate dos dados ajuda todos a definir prioridades de modo coletivo e até a aceitar uma divisão de recursos que seja desfavorável a sua área de operação.

Processos: integrar a nova cultura na organização. Logo após assumir, Nardelli instituiu uma teleconferência de duas horas segunda-feira pela manhã com os cerca de 15 principais executivos da empresa. Cada um faz um relatório da semana anterior em suas esferas de responsabilidade. No começo, a reunião ajudava Nardelli a conhecer melhor a empresa. Com o tempo, porém, sua participação evoluiu — e ficou mais concentrada em cobrar, de cada executivo, aquilo que havia sido prometido na semana anterior. Com efeito, essa reunião virou um instrumento afiado para o cultivo de uma cultura de cooperação e prestação de contas. Semana após semana, a alta equipe executiva se reúne, ouve as informações, toma decisões e se compromete a tomar medidas que são avaliadas por todos em teleconferências posteriores. Esse processo, repetido incessantemente, fez da cúpula executiva uma equipe altamente integrada.

Esse evento matutino faz par com outro, que ocorre nas tardes de segunda: a transmissão de um vídeo a todas as 1.800 lojas da Home Depot nos Estados Unidos. O material aborda a semana que entra: promoções planejadas, lançamento de novos produtos, receita exigida na última semana de um trimestre para atingir metas de bonificação para o pessoal de vendas. O programa cria um elo entre as atividades de cada loja e o quadro geral — e representa uma mudança em relação à velha cultura, na qual toda a papelada despachada pela matriz era descartada sem sequer ser lida.

Uma mudança social particularmente ousada foi a adoção do processo Strategic Operating and Resource Planning (SOAR), que funde estratégia, operações e planejamento de recursos humanos. No cerne do SOAR está uma maratona anual de oito dias de duração durante a qual a alta equipe gestora decide que investimentos disputando verba servirão melhor para que a empresa atinja suas metas financeiras trienais. O SOAR foi radical para a Home Depot em uma série de frentes: primeiro, exige que a alocação de recursos seja feita com base na projeção de necessidades futuras e não, como na maioria das empresas, na extrapolação de eventos passados. Segundo, assim como a avaliação regional trimestral, na qual diversos departamentos precisam equilibrar seus interesses, o SOAR é um processo colaborativo que, nas palavras de Liebert, afasta as pessoas da mentalidade tacanha do “você está fazendo algo que joga os custos da sua área para a minha área”.

O que torna o processo um emblema tão perfeito da nova cultura da Home Depot, contudo, é a integração da reunião de planejamento com o planejamento de recursos humanos, de modo que toda decisão de RH acaba alinhada com decisões estratégicas e operacionais. No varejo, onde o capital humano é vital para o sucesso, um processo sofisticado de planejamento de RH é crucial. “Um vendedor é, para a Home Depot, o que um engenheiro é para a Nasa”, diz Nardelli.

Todo ano, Donovan e Nardelli passam semanas envolvidos em uma avaliação exaustiva de todos os aspectos do RH: recrutamento de talentos, educação, gestão de desempenho, plano de carreira e afins.
Além de compor um perfil em primeira mão do banco de talentos da empresa, esse exame intensivo ajuda os dois a descobrir que iniciativas de RH estão funcionando na prática. E isso pode levar a iniciativas com propósito duplo — no campo estratégico e no de recursos hu-manos. Uma campanha para instalar candidatos da terceira idade e ex-militares — tidos como funcionários ideais — em postos de venda e gerência, por exemplo, pode ser unida a iniciativas de marketing voltadas a esses grupos.

Logo que chegou, Donovan fez algo que deixou evidente sua crença na importância do processo para incutir análise e rigor na organização. Ao lado da equipe, identificou o que chama de “toll gates” — a seqüência de tarefas a serem executadas para todo processo de RH.

A equipe avaliou em que medida cada tarefa vinha sendo bem executada pelo RH e identificou em que pontos seria possível melhorar. O grupo projetou então 300 iniciativas voltadas a sanar pontos problemáticos e estabeleceu o prazo de três anos para executar todas as 300 (para saber como a Home Depot esboçou um dos processos, veja o quadro “Avaliação e ajuste do departamento de RH”).

Programas: angariar apoio à mudança cultural. Um ano e meio depois de assumir o comando, Nardelli sabia — e Donovan também — que ainda havia considerável oposição na organização às mudanças que ambos vinham fazendo. Tal resistência era alimentada pela surra que a Home Depot levava então na mídia e no mercado — do pico de quase US$ 70 registrado durante o boom de fins da década de 1990, a cotação das ações caíra para pouco mais de US$ 20 no começo de 2003 — e também pela incapacidade da empresa de aumentar a receita registrada por loja. Havia, porém, outro detalhe, diz Carol Tomé, diretora de finanças da empresa. “Ninguém teve tempo para chorar pela empresa que a Home Depot fora no passado”, diz. “A empresa não foi preparada para a mudança. E, embora tenhamos nos saído bem em explicar às pessoas o quê da mudança, não fizemos o mesmo na explicação do porquê.”

Daí Donovan ter organizado, durante vários meses no final de 2002 e começo de 2003, uma série de eventos de orientação com duração de cinco dias para gerentes de distritos e lojas — um total de quase 1.800 pessoas. “Uma mudança organizacional de grande escala não é um esporte para espectadores, e é fácil adotar uma postura cética quando se está na arquibancada”, disse. “Já em campo, é difícil ser cético.”
Por isso o programa incluía exercícios de simulação e de interpretação de papéis. Em um deles, Donovan pediu aos participantes que vissem a empresa da perspectiva de Nardelli. “Você acaba de chegar e quer preservar o passado dessa maravilhosa empresa agora sob seu comando.
Mas você vê também incríveis oportunidades para o futuro, incluindo a possibilidade de duplicar o tamanho do mercado com a oferta de produtos e serviços para clientes industriais e comerciais. Para chegar a esse futuro, é preciso enfrentar certas questões.” Donovan lançou então o desafio: “Se fosse o Nardelli, o que você faria? Só não vale demitir o chefe de RH...”

Dividido em pequenos grupos, o pessoal começou a expor suas idéias: centralizar os departamentos de compras, administrar melhor o estoque, dar um treinamento melhor aos gerentes. “E então”, lembra Donovan, “com mais ou menos cinco minutos de exercício alguém pegava o microfone e dizia: ‘Ei, é isso o que o Nardelli e a equipe dele estão tentando fazer’.”

A tarefa de garantir — e sustentar — o compromisso do pessoal com a nova cultura prosseguiu com uma série de programas contínuos de treinamento de lideranças (Future Leaders Program, Store Leadership Program, Merchandising Leadership Program) e foi se infiltrando por diversas operações da empresa. Em um cargo anterior, o de vice-presidente sênior de operações, Liebert tentara, por exemplo, instituir um sistema de código de barras para substituir a contagem manual de caixas feita quando a mercadoria chega às lojas.

Liebert sabia que isso só daria certo se o pessoal que recebe o carregamento enxergasse os méritos do sistema e o apoiasse. No passado, a tentativa de adotar o procedimento fora infrutífera. Logo, Liebert incluiu gente que recebia a carga no período noturno na equipe de desenvolvimento e trabalhou, ele mesmo, ao lado daquele pessoal várias noites para aprender, em suas próprias palavras, com os “especialistas” no assunto.

O sistema resultante foi moldado pela contribuição do pessoal que o usaria diretamente. Com isso, gerou entusiasmo e angariou um vasto apoio. É como diz Liebert do fervoroso funcionário da Home Depot: “O sangue laranja começa a ferver, e as pessoas dizem: ‘Vamos lá, apoiado’”. Além disso, no novo ambiente da Home Depot, mais atento aos negócios, todo funcionário conseguia entender e apreciar as vantagens do novo sistema de leitura, que tornava mais eficiente a recepção da carga e melhorava a gestão de custos.

Estrutura: criar um arcabouço para uma cultura radicalmente nova. Quando Nardelli assumiu, o setor de compras da Home Depot incluía nove escritórios. Muitos deles haviam chegado a acordos de preço distintos com um mesmo fornecedor. Isso significava que a varejista vinha agindo como se fosse nove empresas de US$ 5 bilhões, em vez de uma única de US$ 45 bilhões — desperdiçando assim a chance de derrubar custos e de turbinar as margens brutas.

A justificativa para a centralização era óbvia, mas seria difícil efetuar a transição sem causar sérios distúrbios à operação. Além disso, como a descentralização fora, ironicamente, um elemento central da velha cultura coesa da Home Depot, a mudança teria um impacto cultural considerável. Daí Nardelli ter encarregado Donovan de supervisionar a transição, e já no primeiro dia dele na empresa. A criação da nova organização — definir os novos papéis, estabelecer novos processos de compra, destacar gente para os novos postos — devia ser concretizada em 90 dias. Donovan diz: “Foi aí que descobri que o Nardelli não se guia por um calendário, mas por um cronômetro”.

A iniciativa culminou num sábado (“Super Satur-day”), durante o qual cerca de 60 altos executivos — presidentes e vices das nove divisões regionais — se reuniram em uma sala na sede em Atlanta. As três primeiras horas foram gastas na definição de detalhes da nova central de compras. Não havia muito espaço para divergência, já que a nova organização seria apresentada a funcionários, fornecedores e imprensa na segunda-feira.

O grupo passou então a uma sala maior. Na parede, ao fundo, estavam os nomes de mais de cem pessoas então lotadas no braço existente de compras. Na parede oposta figurava um organograma da nova central de merchandising em Atlanta. Uma parede lateral trazia a nova estrutura de campo. Todo mundo tinha os currículos dos candidatos. Depois da discussão das vantagens relativas de cada um, foi escolhido um punhado de candidatos para cada um dos cerca de 20 principais postos no novo departamento. Quando alguém era escolhido por consenso para um cargo, o executivo mais chegado ao indivíduo pegava o telefone e lhe oferecia o posto. Se a pessoa aceitasse, seu nome era assinalado com um ponto.
Se rejeitasse a oferta, buscava-se a pessoa seguinte entre os candidatos (quem não foi escolhido para um dos altos postos assumiu cargos inferiores na nova central). Três horas e meia depois, já na noite do sábado, fora criada e aparelhada toda uma nova organização, com novos papéis e responsabilidades. No dia seguinte, os executivos promovidos na véspera já recebiam seus pacotes de compensação, que o conselho aprovara previamente. Dali a uma semana, começavam o trabalho.

A reestruturação foi uma tacada ousada e arriscada. Para uma varejista do porte da Home Depot, foi o equivalente a um transplante de coração — e sem inter-rupção das atividades, por um segundo que fosse. Foi algo ousado também do ponto de vista cultural, indicando uma enorme transição rumo à maior centralização. O modo como ocorreu — rápido, coletivo, com a discussão aberta dos méritos de cada candidato para que todos soubessem por que alguém fora escolhido em detrimento de outros — plantou a semente da comunalidade, do candor e do caráter resoluto da nova cultura. É como diz Donovan: “No final do dia, todos festejaram e aplaudiram. Foi inebriante termos chegado, juntos, a tudo aquilo em um único dia”.