Toda empresa quer crescer e, para tanto, uma das estratégias mais comuns é criar novos produtos. Isso pode até aumentar a receita, mas não garante lucro; ao contrário, muitas vezes reduz as margens. Uma empresa que estudamos descobriu que 40% de todos os seus produtos geravam menos de 3% da receita, sendo que 25% deles eram altamente deficitários.
]]>Eis como funciona o esquema: durante o processo anual de planejamento são fixadas metas de corte para SKUs de baixo desempenho e, também, uma trajetória (com metas específicas para cada mês) para a consecução dessas metas. Uma equipe multidisciplinar de gestão de produtos, respaldada pelo diretorfinanceiro e tocada pelo diretor de planejamento da cadeia de suprimento, se reúne todo mês para conferir o progresso, apontar quem não está atingindo as metas, discutir ajustes no processo e resolver questões de diretrizes. A equipe inclui representantes de alto nível das áreas de vendas, marketing, finanças e suprimento.
Essa equipe usa uma espécie de painel para avaliar o desempenho de toda SKU à luz do volume anual de vendas e do lucro mínimo exigido. O painel avalia ainda o desempenho de cada divisão de acordo com a parcela de itens que atingem as metas. Quem supera as metas leva a classificação verde; se fica 5% abaixo da meta, leva a amarela; se fica mais de 5% aquém da meta, a vermelha. Neste último caso, a divisão deve definir táticas para ajustar sua parcela de produtos claudicantes às metas. O comando executivo de divisões vermelhas deve identificar itens de baixo desempenho que serão eliminados e descrever a estratégia para o corte.
Assim como qualquer tática de negócios, a racionalização de produtos pede cautela. Muitas empresas já tentaram resolver o problema de produtos de baixo desempenho cortando a carteira sem dó nem piedade. O risco é que a redução da receita seja excessiva e que a empresa acabe aposentando produtos prezados por clientes cru ciais, abalando relações importantes. A Clorox está sempre sondando o consumidor sobre seus produtos para garantir que os itens certos sejam eliminados.
Hoje, mais de 90% das SKUs da Clorox atingem metas de volume e lucro. As vendas a varejo por SKU subiram mais de 25% e a receita líquida por consumidor, por SKU, quase dobrou nos quatro últimos anos. Hoje a Clorox bate a concorrência em vendas a varejo por SKU na maioria de suas categorias. Qualquer empresa pode montar um painel de SKUs similar — mas a iniciativa só surtirá efeito se for integrada à estratégia da empresa.
Remko Van Hoek (vanhoekr@hotmail.com) é professor de gestão de cadeia de suprimento na Cranfield University School of Management, em Bedfordshire, Inglaterra, e vice presidente de compras da Nuon, na Holanda. kevin pegels (kevin.pegels@ clorox.com) é diretor de planejamento da cadeia de suprimento da Clorox em Oakland, Califórnia.
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