A essa altura, a televisão de alta definição deveria ser um estrondo. Philips, Sony e Thompson investiram bilhões para criar aparelhos de HDTV com qualidade de imagem espetacular. Do ponto de vista tecnológico, conseguiram: fabricantes de televisores estão prontos para atender o mercado de massa desde o início da década de 1990. Só que o nicho não avança — não por deficiência dos aparelhos, mas porque elementos essenciais como equipamentos de produção de programas, tecnologias de compressão do sinal e padrões de transmissão não foram criados ou adotados a tempo. É como se os fabricantes de televisores estivessem tentando vender uma Ferrari num mundo sem gasolina ou estradas — seu feito de engenharia é admirável, mas não gera valor para o consumidor.
]]>A história da HDTV é um símbolo do potencial e dos riscos de um ecossistema de inovação — o esquema de colaboração através do qual várias empresas aliam produtos e serviços para formar uma solução coesa para o cliente. Viabilizado por tecnologias da informação que reduziram drasticamente os custos dessa coordenação, o ecossistema de inovação é hoje um elemento central de estratégias de crescimento de empresas em vários setores. Embora os grandes exemplos venham do mundo da alta tecnologia (Intel, Nokia, SAP, Cisco), a estratégia do ecossistema está sendo utilizada em setores variados como impressão comercial, serviços financeiros, materiais básicos e logística.
Quando funciona, um ecossistema permite à empresa criar, conjuntamente, um valor que sozinha jamais criaria. Os benefícios do sistema — ora chamado de liderança de plataforma, estratégia de keystone, inovação aberta, rede de valor, organização hiperlincada — são reais e bem difundidos.
Para muitas empresas, porém, a tentativa de inovar num ecossistema foi infrutífera e onerosa. É que, além de oportunidades, o ecossistema de inovação traz novos riscos, como um grau de dependência capaz de des-carrilar brutalmente o esforço da empresa. Uma firma pode gerar inovações geniais, satisfazer e até superar a expectativa da clientela e desbancar as rivais — e ainda assim pode não surgir um mercado. É que isso não depende só do desempenho da empresa, mas do desempenho de seus parceiros.
Depender dos outros para o próprio sucesso tem sérias implicações estratégicas. Quase sempre há influência no timing, pois chegar ao mercado antes da concorrência só compensa se seus parceiros estiverem prontos para chegar junto. A alocação de recursos é outra consideração estratégica. Se houver gargalos sérios fora da empresa, alocar recursos externamente — ou seja, para parceiros — pode ser mais eficaz do que usá-los internamente, no próprio projeto. A conseqüência mais importante para a estratégia, porém, é que a avaliação de riscos muda radicalmente. Processos de due diligence adotados pela maioria das empresas servem para avaliar oportunidades de geração de valor pela empresa, sozinha. Já quando o valor é gerado num ecossistema, cumprir os requisitos tradicionais é necessário, mas não suficiente, para o sucesso.
Sem uma abordagem sistemática à análise dos riscos no ecossistema, o processo de due diligence fica incompleto. É um problema, pois tal processo é crucial para definir expectativas para a nova iniciativa. Ou seja, é o parâmetro à luz do qual os resultados serão medidos. Quando as expectativas do projeto são fundadas em dados pouco confiáveis, sucesso e fracasso parecem cada vez mais aleatórios, apesar de todo o empenho dos gestores do projeto. Expectativas ruins solapam, portanto, a boa execução.
Um erro típico de gestores é planejar todo o ecos-sistema, definir a posição da empresa nele e agir de modo afobado para criar e defender seu papel em levar um produto ou serviço integrado ao cliente final. Ao definir a estratégia com essa meta em mente, o gestor tende a dar pouca atenção ao processo e à ordem segundo os quais o ecossistema vai se formar com o tempo. O segredo do sucesso em ecossistemas é criar uma estratégia que compute explicitamente atrasos e problemas inerentes a uma rede colaborativa.
O sucesso da estratégia de crescimento da empresa depende de uma boa avaliação dos riscos do ecos-sistema. Como, então, avaliar tais riscos de modo estruturado, sistemático? O primeiro passo é especificar as distintas categorias de risco apresentadas pelo ecossistema e buscar entender qual é sua relação com os mercados visados. Um ecossistema de inovação se caracteriza por três tipos de risco fundamentais: riscos de iniciativa (incertezas típicas da gestão de um projeto), riscos de interdependência (incertezas ligadas à coordenação com inovadores complementares) e riscos de integração (incertezas apresentadas pelo processo de adoção em toda a cadeia de valor). O grau desses riscos está intimamente ligado ao mercado no qual a empresa espera lançar a inovação.
Ron Adner (ron.adner@insead.edu) é professor associado de estratégia e gestão no Insead, em Fontainebleau, França.
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