Nossas pesquisas examinaram a ética chinesa de trabalho por meio de uma série de perguntas sobre as filosofias pessoais dos trabalhadores. Nós perguntamos sobre as suas atitudes fundamentais em relação ao trabalho e o que era realmente importante para eles.

Nós queríamos saber o que as pessoas esperavam da vida e como o seu trabalho se encaixava em suas ambições. Nós também procuramos aprender a relação do ambiente de trabalho com a produtividade e o quão bem administradas elas são.

Nossas descobertas parecem contradizer muitas concepções populares sobre a força de trabalho chinesa.

Concepção errada número 1: O principal objetivo do trabalhador chinês é trabalhar duro e ficar rico. Nós descobrimos que poucos trabalhadores chineses aderem ao modesto e estereotipado coletivismo de “dar em serviço da sociedade” em relação ao trabalho. Apenas 2% dos entrevistados de 2004 tinham essa visão, enquanto que em 1994 a porcentagem era de 4%. Dada a crescente abertura dos mercados chineses e a aparente adoção das oportunidades empresariais por parte dos cidadãos, isso não surpreende.

O que surpreende é o número de entrevistados que adotaram uma visão aparentemente mais capitalista (“trabalhe duro e fique rico”) caiu de maneira muito mais significativa, 15 pontos percentuais entre 1994 e 2004. Em vez disso, o que cresceu junto com a explosão econômica e crescente padrão de vida foi a proporção de pessoas que dizem que seus objetivos pessoais são a satisfação e expressão próprias.

Em vez de se preocupar com o sabor (ou a disponibilidade) da próxima refeição, o trabalhador chinês está pensando sobre o sabor da própria vida. A porcentagem de chineses que apresentam esse sentimento mais que dobrou em uma década. A satisfação própria é agora o principal motivador nas grandes cidades de Beijing, Guangzhou e Xangai; é o principal objetivo dos jovens de 18 a 24 anos que acreditam no “trabalhar duro e ficar rico”. Isso se tornou a principal aspiração dos mais opulentos. A informação sugere que nós estamos testemunhando a emersão de uma geração chinesa baseada no “eu”.

Mas a motivação individual é meramente uma porção do quebra-cabeça da produtividade. A maneira como essa motivação é guiada e aproveitada em favor dos objetivos da companhia é uma questão de administração. Neste ponto, as pesquisas também revelam novidades interessantes.

Concepção errada número 2: Trabalhadores chineses são altamente dedicados. Durante anos, companhias de fora da China viram a força de trabalho do país como impressionantemente ansiosa para revolver inacabáveis correntes de produtos mais baratos para qualquer firma esperta o suficiente para transferir as suas operações de produção para lá. Sem dúvida, o número de trabalhadores é enorme. Mas a ambição e o ímpeto são um assunto totalmente diferente.

Durante alguns anos, a Gallup utilizou um modelo de 12 questões para avaliar as conexões emocionais entre os trabalhadores e suas companhias (Para mais desses procedimentos, consulte o artigo Manage Your Human Sigma," HBR JulyAugust 2005 de John H. Fleming, Curt Coffman e James K. Harter). Essa métrica do compromisso do trabalhador tem sido usada para estimar a força do relacionamento do empregado-e-empresa para uma companhia, indústria ou um país inteiro. Em 2004, essas questões foram usadas em uma pesquisa conduzida na China, em que a Gallup entrevistou mais de 1000 trabalhadores da área urbana.

É importante notar que alguns dos requerimentos básicos para um ambiente de trabalho produtivo são de fato encontrados na China. Como os seus equivalentes da Alemanha, Japão e Estados Unidos, os trabalhadores chineses sabem o que o seu trabalho exige deles. Mas isso não é o suficiente para garantir uma força de trabalho continuamente produtiva.

Os dados mostram que os trabalhadores chineses sentem que os seus esforços são insuficientemente recompensados e reconhecidos. Apesar de os empregados estarem cada vez mais concentrados na execução das suas ambições pessoais, relativamente poucos sentem que as suas companhias lhes dão oportunidade importantes de aprendizado e desenvolvimento.

A nossa pesquisa de 2004 descobriu que 68% dos empregados não se sentem engajados, ou seja, eles não vêem o seu trabalho com paixão nem sentem uma conexão pessoal. Esses empregados essencialmente se desligaram; eles agem como sonâmbulos durante o período de trabalho. E 20% das pessoas odeiam o seu trabalho a um ponto de desengate ativo. Eles demonstram abertamente sua infelicidade, impugnando as conquistas dos seus colegas de trabalho engajados.

Nossa pesquisa também sugere que quanto maior a organização, menos os empregados se sentem pessoalmente conectados ao ambiente de trabalho. Quando 88% dos empregados não está interessado em seu trabalho, a produtividade sofre, mesmo em uma cultura de linha de montagem e produção em massa, e essa perda tipicamente resulta em um absentismo ainda maior, mais acidentes de trabalho e performance geral mais baixa.

A qualidade dos produtos e serviços da China pode até refletir essa produtividade reduzida. Talvez essa seja uma razão por que consumidores dos centros urbanos da China têm uma opinião tão ruim dos “Made in China” em oposição aos “Made in Germany” ou “Made in Japan”.

Realmente, o perfil de engajamento dos trabalhadores chineses é bastante contrastante com o dos de outros países que competem com a China. Por exemplo, o banco de dados de engajamento dos empregados dos EUA em 2004 mostra que 29% dos trabalhadores são engajados, enquanto que 16% são desligados. A proporção de engajados para ativamente desligados é totalmente diferente na China, onde o número de ativamente desligados ultrapassa o de engajados.