Em vez disso, definiu três grandes prioridades para a empresa a cada ano. Nos primeiros anos, Telles priorizou avanços operacionais agressivos, como melhorar a qualidade do produto, racionalizar a planta da fábrica, consolidar a distribuição e reduzir os quadros.

Uma pressão incessante para a execução voltada a um pequeno número de prioridades permitiu à fabricante de cerveja fechar o vão de eficiência e montar uma reserva para emergências no intervalo de cinco anos, enquanto a rival Antarctica baixava a guarda.

Surgiu então uma oportunidade de ouro. Em 1994, o governo conseguiu conter a hiperinflação (que chegara a bater os 2.000% ao ano), aumentando assim a renda disponível da população. O consumidor resolveu aproveitar o novo poder aquisitivo para comprar mais cerveja, elevando o consumo médio anual em 60% em dois anos.

Ao mesmo tempo, altas tarifas limitavam as importações. Os avanços operacionais da Brahma permitiram que agarrasse a oportunidade antes da rival, acomodada. A Brahma elevou rapidamente a capacidade de produção, acelerou investimentos na segunda marca, a Skol — para crescer também na ponta mais popular — e adquiriu uma vantagem importante em relação à Antarctica.

A eficiência operacional permitiu ainda que a Brahma enfrentasse ameaças de morte súbita. No fim da década de 1990, rivais novas, de baixo custo, iniciaram uma feroz guerra de preços no mercado brasileiro de cerveja.

Essa batalha coincidiu com a pesada desvalorização da moeda brasileira, que duplicou, para empresas locais com dívida em dólar, o custo do serviço dessa dívida. A Brahma só conseguiu enfrentar a guerra de preços porque tinha reduzido incessantemente os custos fixos nos anos de relativa calmaria.

Podia recorrer à reserva em dinheiro para se proteger do revés cambial. Já a Antarctica, com custos fixos elevados, era vulnerável a cortes nos preços; com um balancete precário, não tinha como se proteger. Com a rival debilitada por uma crise financeira, a Brahma entrou em cena e a comprou, dando origem à AmBev.

Durante fases de relativa tranqüilidade, tanto gestores quanto o pessoal costumam deixar a pressão cair, tentação compreensível, mas letal. Voltemos ao caso da Haier, que em 1984 era uma modesta fabricante de geladeiras controlada pelo pessoal e hoje é a quinta maior fabricante de linha branca do mundo. Em períodos de espera ativa, a Haier recorre à exibição pública de seu desempenho em relação às metas para manter a pressão elevada.

Todo gerente é avaliado mensalmente com base nas metas acordadas e classificado em relação aos pares. A Haier exibe fotos de todos os gerentes de uma divisão, acompanhadas do ranking naquele mês e de uma caretinha alegre ou tristonha, para denotar seu desempenho. O sistema abarca todo mundo, até o topo da organização.

Não me entendam mal. Não estou dizendo que a execução é mais importante que a estratégia — aliás, execução versus estratégia é uma falsa dicotomia. Em mercados imprevisíveis, a execução é estratégica.

Avanços operacionais mantêm a empresa no páreo. Quem sustenta a pressão durante fases de calmaria pode superar rivais menos eficientes quando surge a ameaça de morte súbita ou capitalizar oportunidades de ouro de um modo inviável para empresas menos hábeis.

Já a empresa que depende apenas da execução vai, com o tempo, perder terreno para adversárias eficientes que também podem se valer de oportunidades de ouro nascentes.

Donald N. Sull é professor associado de prática administrativa na London Business School. Seu livro mais recente é Made in China: What Western Managers Can Learn from Trailblazing Chinese Entrepreneurs (Harvard Business School Press, 2005).