Até hoje, o conceito é central em estratégias de marketing e de posicionamento da maioria das empresas, auxiliando na gestão do avanço metódico de produtos ao longo de uma curva de sino — do lançamento e crescimento à maturidade e declínio.

Porém, por mais útil que tenha sido nos últimos 40 anos, o modelo estreitou a visão do pessoal de marketing, que tende a enxergar só uma trajetória possível para produtos de sucesso: avanço inexorável ao longo da citada curva.

E, já que toda empresa vê o ciclo de vida do produto de modo similar, é comum adotarem uma solução parecida de posicionamento de produtos e serviços em cada fase do ciclo. Uma conseqüência dessa visão limitada é um reflexo competitivo que leva o produto a “crescer” à medida que amadurece.

Em geral, o marketing sobrepõe novos recursos aos atributos que o produto já tem, numa luta sem fim para diferenciar e rejuvenescer o artigo. Um fabricante de creme dental antigamente ponderava só duas dimensões — “hálito refrescante” e “combate a cáries” — para enfrentar a concorrência.

Hoje, é obrigado a oferecer uma série crescente de atributos, desde “previne doenças na gengiva” a “branqueador” a “remove a placa bacteriana”. Com o tempo, o produto amplificado vira o produto esperado e precisa, portanto, ser novamente turbinado para seguir competitivo. Daí qualquer creme dental remover, hoje, a placa bacteriana. É duro vencer uma disputa dessas.

Ao adotar por instinto o velho paradigma do ciclo de vida, o marketing condena desnecessariamente o produto a seguir a curva que leva da maturidade ao declínio. Nos últimos cinco anos, analisei dezenas de empresas e produtos de sucesso que desafiaram as “regras” do ciclo de vida.

Em entrevistas com os executivos por trás desses êxitos, descobri que suas estratégias convergiam num ponto: ao posicionar — ou, muitas vezes, reposicionar — seus produtos de forma inesperada, a empresa pode alterar o modo como o consumidor mentalmente os categoriza.

Com isso, pode resgatar itens que estão claudicando na fase de maturidade e devolvê-los à fase de crescimento do ciclo de vida. Pode, ainda, catapultar novos produtos para tal fase de crescimento, evitando obstáculos que poderiam retardar a aceitação pelo público.

Neste artigo, descrevo três estratégias de posicionamento usadas pelo marketing para promover a mudança mental do consumidor: o posicionamento reverso subtrai recursos “sagrados” do produto e acrescenta novos; o posicionamento inovador associa o produto a uma categoria radicalmente distinta; e o posicionamento camuflado oculta a verdadeira natureza do produto para habituar o público desconfiado à novidade. Uma empresa pode usar cada uma das estratégias para alterar, em proveito próprio, o ambiente competitivo de um produto. Mas não precisa ficar só nisso.

Em seu modelo de inovação, gerador de ruptura, Clayton Christensen mostra como tecnologias inusitadas e simples podem revirar o mercado. A proliferação de recursos e atributos que ocorre à medida que o ciclo de vida avança pode criar excessos que deixam o produto vulnerável a uma rival disruptiva com tecnologia mais simples.

De modo análogo, as estratégias de que falo podem explorar a vulnerabilidade de categorias já estabelecidas a um novo posicionamento, e não a novas tecnologias. Nas circunstâncias certas, uma empresa pode usar tais técnicas para partir para a ofensiva e transformar uma categoria com a demolição de fronteiras tradicionais.

Empresas que conseguem gerar ruptura numa categoria com o reposicionamento criam um ambiente lucrativo para oferecer sua mercadoria — e podem deixar totalmente perdidas as líderes da categoria.

Youngme Moon é professor associado de marketing na Harvard Business School, em Boston.