Também é preciso saber quem está onde e para quais funções está sendo treinado para evitar reduzir demais a reserva de candidatos — o que a Sonoco denomina “fenômeno Roger Jones”.
Reza a lenda que executivos de divisões da empresa com dificuldade para formar seus próprios candidatos simplesmente apontavam um dos astros da Sonoco como potencial sucessor; quando os planos de sucessão foram consolidados em toda a corporação, descobriu-se que um único funcionário, Roger Jones, era o sucessor potencial para a maioria dos altos cargos (a Sonoco hoje requer que cada divisão gere internamente a maior parte de seus sucessores).
Além disso, é preciso garantir que indivíduos de alto potencial tenham opções o bastante para que não fiquem inquietos — na realeza o herdeiro deve ter paciência na espera pelo trono, mas numa empresa um sucessor possui muitas outras oportunidades. Exames freqüentes ao longo do ano podem revelar possíveis problemas antes que se manifestem.
Um bom teste do sistema de gestão da sucessão é o grau em que a empresa preenche posições importantes com candidatos internos. Na Dow, uma taxa de contratação interna de 75% a 80% é considerada um sinal de sucesso (parte-se do princípio de que é preciso contratar gente de fora em alguns casos para ter novas perspectivas e preencher vagas imprevistas).
Uma contratação externa para um cargo vital tanto no nível funcional quanto no corporativo é considerada um fracasso no processo de desenvolvimento interno. A Dow também compara a taxa de evasão de “futuros líderes” — funcionários de desenvolvimento precoce cujo nível de capacidade é bem superior ao de colegas e que são vistos como tendo potencial para ocupar posições mais altas — com a taxa de evasão do contingente global de funcionários.
Em 2000, a de futuros líderes foi de 1,5%, contra 5% do quadro global — para a diretoria da Dow, um sinal de que os futuros líderes da empresa vêm obtendo as oportunidades de desenvolvimento que querem e precisam. Vale observar que os 14 executivos de mais alto escalão da Dow tiveram oportunidades multifuncionais de formação para prepará-los para as exigências do cargo.
Na Lilly, os gerentes monitoram diversos indicadores de gestão da sucessão, incluindo o total geral de profissionais no fluxo de desenvolvimento gerencial e o número de planos de sucessão nos quais há dois ou mais candidatos prontos para assumir um cargo de gerência. Para posições de nível de diretoria e acima, o sistema mostra quem ocupa a posição e três sucessores potenciais.
A gerência de RH também tem acesso em tempo real a uma série de indicadores relevantes, como a taxa de funcionários com potencial para atingir um dado nível em relação aos ocupantes de cargos em tais níveis. Há metas de taxa em cada nível gerencial (por exemplo, 3:1 para o nível de diretoria).
Além disso, funcionários com potencial para certos cargos e seus atuais ocupantes são segmentados para monitorar a diversidade (partindo-se do princípio de que a diversidade na reserva de líderes é um indicador da diversidade do quadro geral de funcionários).
Indicadores do plano de sucessão também ajudam a empresa a identificar lacunas num escopo maior. Ao clicar um botão, um gerente pode saber quantos candidatos estão prontos para ocupar um dos 500 postos mais altos da empresa.
Quando nenhum está, o sistema dispara uma busca de oportunidades internas de desenvolvimento e de atividades de recrutamento. Outra saída da Lilly para expor vulnerabilidades ocultas é determinar quantos indivíduos estão em mais de três planos de sucessão como candidatos prontos para assumir um posto.
Usando um placar trimestral, a empresa monitora a evolução de metas e de dados de ocupação e de reserva para cargos, além de elementos de diversidade (sexo, raça, etnia), transferência de cargos e taxas de rotatividade. O RH avalia o placar e compartilha os dados com a equipe executiva.
No Bank of America, o presidente Ken Lewis tem uma reunião anual com 24 executivos da alta cúpula para avaliar a saúde organizacional do banco, incluindo a reserva de talentos.
Em sessões de duas a três horas com cada executivo, Lewis sonda questões financeiras, operacionais e de pessoal que impulsionarão o crescimento nos dois anos seguintes; o grosso do tempo é reservado à discussão da estrutura organizacional, dos personagens centrais e dos papéis cruciais para que a empresa atinja as metas de crescimento.
São reuniões de natureza pessoal, sem apresentações formais ou volumosos guias de procedimentos de RH. Mas são rigorosas. Todo líder vai às sessões com documentos concisos (três páginas ou menos, para garantir a simplicidade), que descrevem os pontos fortes e os pontos fracos da reserva de talentos de sua divisão.
Durante as conversas, assume compromissos específicos em relação aos talentos atuais ou potenciais — identificando a missão seguinte de cada um, projetos especiais, promoções e coisas do gênero. Em suas avaliações trimestrais, Lewis checa o progresso com os executivos para garantir que tenham honrado tais compromissos.
Numa sessão de avaliação de talentos no ano passado, um executivo propôs um crescimento na casa dos dois dígitos para sua divisão. Isso exigiu uma certa realocação dos maiores talentos da divisão e um considerável investimento na força de vendas e de distribuição.
Lewis concordou e, na reunião de avaliação de talentos deste ano, pediu relatórios sobre a transformação. Queria confirmar que as pessoas haviam sido colocadas no papel certo e que as fileiras da gerência de vendas haviam sido preenchidas.
PARTE V
é professor de comportamento organizacional na London Business School e pesquisador sênior do Center for Effective Organizations da University of Southern California, em Los Angeles. É autor de 11 livros sobre liderança e desenvolvimento de líderes. é diretor acadêmico da Duke Corporate Education, em Durham, Carolina do Norte, e professor emérito visitante da Pepperdine University, em Malibu, Califórnia. É autor de mais de uma dúzia de livros. Conger e Fulmer escreveram Growing Your Company’s Leaders (Amacom Books, no prelo).