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    <title>Harvard</title>
    <link>http://www.ig.com.br</link>
    <description>Harvard</description>
    <language>pt-br</language>
    <pubdate>Tue, 8 May 2007 00:06:25 -0300 (BRT)</pubdate>
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      <title><![CDATA[Newcastle aceita demissão de técnico Roeder]]></title>
      <link>http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/05/07/newcastle_aceita_demissao_de_tecnico_roeder_778076.html</link>
      <description><![CDATA[LONDRES (Reuters) - O Newcastle United aceitou nesta segunda-feira o pedido de demissão do técnico Glenn Roeder, anunciou a equipe inglesa nesta segunda-feira. O ex-capitão do clube deixa o cargo após um ano no St James Park. ]]></description>
      <pubdate>Mon, 7 May 2007 10:23:00 -0300 (BRT)</pubdate>
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      <title><![CDATA[O verme superior]]></title>
      <link>http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/26/o_verme_superior_766720.html</link>
      <description><![CDATA[Steven Berglas 
Ao pensar em um astro desses, vem à mente da maioria de nós um retrato relativamente parecido. Um astro é aquela pessoa perfeita. É a mais ambiciosa, a mais competente, a mais inteligente de toda a empresa. Mas, apesar do ar de satisfação consigo mesma, de uma certa presunção e até da gabolice, um número considerável dessas estrelas do desempenho não confia em si. Ron Daniel, que foi diretor-gerente da consultoria de administração McKinsey &amp; Company, ilustrou bem tal tese ao dizer à revista Fortune que “a verdadeira briga no mercado não é por clientes, é por gente. ]]></description>
      <pubdate>Thu, 26 Apr 2007 16:07:31 -0300 (BRT)</pubdate>
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      <title><![CDATA[Modelo para a confiança]]></title>
      <link>http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/26/modelo_para_a_confianca_766718.html</link>
      <description><![CDATA[Robert F. Hurley 
Com base na pesquisa do psicólogo social Morton Deutsch sobre confiança, suspeita e resolução de conflitos, e em minha ex-periência nos últimos 15 anos orientando organizações e executivos sobre a ques-tão, criei um modelo que pode ser usado para prever se um indivíduo vai optar por confiar ou não em outro em determinada situação (veja o quadro “Confiar ou não confiar?”). Testei o modelo, que identifica dez fatores em jogo no processo decisório, com centenas de altos executivos. ]]></description>
      <pubdate>Thu, 26 Apr 2007 15:58:33 -0300 (BRT)</pubdate>
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      <title><![CDATA[Astar em ascensão]]></title>
      <link>http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/23/astar_em_ascensao_762502.html</link>
      <description><![CDATA[Durante décadas a Astar Enterprises, sediada no norte do estado americano de New Jersey, fora um nome relativamente pequeno, mas respeitado, na indústria de bens de consumo, distribuindo um pu-nhado de marcas conhecidas em escala regional, sobretudo na Nova Inglaterra e nos estados do Nordeste americano. Nos últimos 15 anos, sob a liderança de Bennett, a empresa mais do que triplicara em porte e passara a atender todo o território americano. Fora um crescimento à base da ampliação da linha de produtos e de uma disciplinada estratégia de aquisições. No ano corrente, a projeção de faturamento da Astar era de US$ 3 bilhões e a empresa exibia uma sólida carteira de produtos que abrangia artigos de limpeza e lavanderia (especialmente o detergente Nature Pure) e itens de beleza e higiene pessoal (como a linha de artigos de toalete Canterbury). O grosso de seus produtos era vendido em grandes lojas, sobretudo em supermercados, lojas de desconto e redes de drogarias. A Astar também fabricava marcas próprias de terceiros e tinha toda uma linha de artigos profissionais voltados aos setores de saúde e hotelaria. ]]></description>
      <pubdate>Mon, 23 Apr 2007 16:39:47 -0300 (BRT)</pubdate>
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      <title><![CDATA[Competição intensificada]]></title>
      <link>http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/20/competicao_intensificada_759562.html</link>
      <description><![CDATA[Benito Arruñada e Xosé H. Vázquez 
Poucas empresas industriais ainda consideram a manufatura uma parte essencial das operações. O tradicional detentor da marca — o que hoje chamamos de OEM — prefere cuidar da pesquisa, da concepção e da venda de bens, deixando a produção a novos especialistas: fabricantes contratados. ]]></description>
      <pubdate>Fri, 20 Apr 2007 14:54:00 -0300 (BRT)</pubdate>
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      <title><![CDATA[Derrube o custo do HIV]]></title>
      <link>http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/19/derrube_o_custo_do_hiv_757987.html</link>
      <description><![CDATA[Mergen Reddy e Boetie Swanepoel 
Uma empresa que atua em certos países em desenvolvimento precisa enfrentar o estarrecedor custo, humano e financeiro, da infecção pelo HIV - e a maioria concordaria que abordagens convencionais ao controle da epidemia não vêm dando certo. Nossa experiência num setor de intenso uso de mão-de-obra, o de mineração na Rússia, África do Sul e Botsuana, revelou que o índice de infecção entre trabalhadores chega a mais de 90% em casos extremos, com perda de produtividade de até 30%. Já que iniciativas para con ter o alastramento do vírus têm resultados modestos, o tratamento é de importância vital. Só que o uso de antiretrovirais e programas de saúde correlatos custam caríssimo. Em nosso trabalho com as maio res mineradoras do mundo, constatamos que poucas podem arcar com o custo total de tal tratamento - que pode variar de US$ 400 mil a US$ 900 mil por indivíduo - por toda a vida de um trabalhador. ]]></description>
      <pubdate>Thu, 19 Apr 2007 15:51:36 -0300 (BRT)</pubdate>
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      <title><![CDATA[A arte de administrar complementadores]]></title>
      <link>http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/18/a_arte_de_administrar_complementadores_756757.html</link>
      <description><![CDATA[David B. Yoffie e Mary Kwak 
Nos negócios, como na guerra, “Conhece-te a ti mesmo” e “Conhece teu inimigo” sempre foram a primeira e a segunda regras. Mas uma terceira - “Conhece teus amigos” - vem subindo de posição na lista. O foco na gestão de cadeia de suprimento nas últimas duas décadas é um exemplo desse princípio em ação. ]]></description>
      <pubdate>Wed, 18 Apr 2007 16:16:50 -0300 (BRT)</pubdate>
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      <title><![CDATA[10 maneiras de gerar valor para o acionista]]></title>
      <link>http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/13/10_maneiras_de_gerar_valor_para_o_acionista_751041.html</link>
      <description><![CDATA[Alfred Rappaport 
Virou moda culpar a geração do chamado valor para o acionista pelos males que afligem o mundo empresarial americano: gestores e investidores obcecados pelos resultados do próximo trimestre, falta de investimento no crescimento a longo prazo, até falcatruas contábeis que vieram a público. Quando destrói um valor que deveria estar criando, um executivo quase sempre diz que agiu movido pela pressão do mercado acionário. ]]></description>
      <pubdate>Fri, 13 Apr 2007 14:35:12 -0300 (BRT)</pubdate>
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      <title><![CDATA[A nova ciência da produtividade da força de vendas]]></title>
      <link>http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/12/a_nova_ciencia_da_produtividade_da_forca_de_vendas_749927.html</link>
      <description><![CDATA[Dianne Ledingham, Mark Kovac e Heidi Locke Simon
Bob Brody recostou-se na cadeira, carrancudo. A matriz queria mais 8% de aumento nas vendas da sua divisão nesse ano. Adivinhe quem iria arcar com a meta? Ah, que saudades do tempo em que bastava anunciar uma meta de 10%, espalhá-la por todos os territórios e, depois, esperar que os representantes de vendas de cada região ou li- nha de produtos a cumprissem. Claro, alguns não conseguiam, mas sempre havia uma turma de mágicos que compensava a diferença. Hoje em dia, o departamento de compras dos clientes de Bob usa algoritmos para escolher fornecedores, até para compras de rotina; números valem mais que relações pessoais. Em vendas mais complexas, o setor de compras queria soluções integrais, personalizadas. Não havia como alguém fechar um acordo sozinho, por mais gol-fe que jogasse. Em geral, era preciso uma equipe de especialistas no produto e no setor, sem falar em polpudos incentivos e no pesado apoio do pessoal administrativo. ]]></description>
      <pubdate>Thu, 12 Apr 2007 14:31:05 -0300 (BRT)</pubdate>
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      <title><![CDATA[A decisão de confiar]]></title>
      <link>http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/11/a_decisao_de_confiar_748907.html</link>
      <description><![CDATA[Robert F. Hurley 
Cerca de metade dos gestures não confia em seus dirigentes. Foi o que descobri em uma recente sondagem de 450 executivos de 30 empresas de todo o mundo. A conclusão de uma pesquisa da GolinHarris com americanos em 2002 foi igualmente desoladora: 69% diziam concordar com o enunciado “Não sei mais em quem confiar”. Naquele mesmo ano a University of Chicago ouviu 800 americanos e descobriu que, de cada cinco, mais de quatro tinham “apenas alguma” ou “quase nenhuma” confiança em líderes de grandes empresas. É claro que confiar no dirigente empresarial abstratamente é distinto de confiar no presidente da própria empresa, e há empresas e executivos considerados dignos de confiança quase que universalmente. Mas a tendência geral é preocupante. ]]></description>
      <pubdate>Wed, 11 Apr 2007 16:14:50 -0300 (BRT)</pubdate>
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      <title><![CDATA[Como manter um 'astro' produtivo]]></title>
      <link>http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/10/como_manter_um_astro_produtivo_747284.html</link>
      <description><![CDATA[Steven Berglas 
Depois de se formar com louvores na Harvard Business School, Jane teve uma ascensão meteórica numa grande agência de publicidade, acumulando no caminho promoções e responsabilidades. Ao chegar à direção de criação da empresa era, na opinião de todos, uma “jogadora A” — um astro da casa, um dos profissionais mais talentosos e produtivos da empresa. Mas, ainda que seu salário ali fosse generosíssimo e tivesse o que para muitos era um dos cargos mais estimulantes da agência, Jane vinha falando com headhunters pelas costas. ]]></description>
      <pubdate>Tue, 10 Apr 2007 16:21:20 -0300 (BRT)</pubdate>
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      <title><![CDATA[Indispensável]]></title>
      <link>http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/09/indispensavel_746415.html</link>
      <description><![CDATA[John Beeson 
Tom Calloway, presidente não-executivo do conselho da Astar Enterprises, pôs o telefone no gancho com a maior delicadeza possível, tendo em vista as circunstâncias. Acabara de ter outra conversa difícil e frustrante com Edward Bennett, presidente da Astar, sobre o planejamento sucessório. Calloway girou a cadeira e contemplou a deslumbrante vista de Boston Harbor. Seu escritório no 25º andar da Pedigree Investment Partners era menor do que o que ocupara na Puritan Bancorp antes de se aposentar como presidente, quatro anos antes. Mas trouxera consigo a imponente escrivaninha de mogno. Na mesa de canto, exibia os “troféus” dos grandes acordos feitos durante toda uma carreira na Puritan. ]]></description>
      <pubdate>Mon, 9 Apr 2007 16:19:30 -0300 (BRT)</pubdate>
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      <title><![CDATA[Técnico do Liverpool pede seriedade para jogo de volta com PSV]]></title>
      <link>http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/04/tecnico_do_liverpool_pede_seriedade_para_jogo_de_volta_com_psv_740449.html</link>
      <description><![CDATA[LONDRES (Reuters) - O técnico do Liverpool, Rafael Benítez, pediu a seus jogadores que não considerem nada garantido mesmo após terem colocado um pé nas semifinais da Liga dos Campeões. Gols de Steven Gerrard, John-Arne Riise e Peter Crouch asseguraram uma vitória por 3 x 0 sobre o PSV Eindhoven, fora de casa, na terça-feira, no jogo de ida das quartas-de-final. ]]></description>
      <pubdate>Wed, 4 Apr 2007 11:34:00 -0300 (BRT)</pubdate>
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      <title><![CDATA[Fabricante contratado ou concorrente?]]></title>
      <link>http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/03/fabricante_contratado_ou_concorrente_738286.html</link>
      <description><![CDATA[Benito Arruñada e Xosé H. Vázquez
A IBM basicamente criou a indústria do microcomputador. Não vai tardar, porém, para que seu logo desapareça de computadores e que a empresa deixe a arena, mantendo apenas a joint venture formada há pouco com a chinesa Lenovo. Criada em 1984 para distribuir na China equipamentos feitos pela IBM e outras empresas, a Lenovo pretende, a certa altura, estampar sua própria marca nos aparelhos. Foi um avanço e tanto, sem dúvida. O mesmo vale para a Sanmina-SCI, a empresa que fabrica certos computadores da IBM nos Estados Unidos e que, recentemente, comprou parte das fábricas onde os micros são feitos. Assim como a Lenovo, a Sanmina monta produtos para um leque de empresas de marcas conhecidíssimas. Mas ampliou seu papel, e hoje também projeta e fabrica componentes eletrônicos sob medida. As duas são representantes de uma nova leva de empresas que no passado fabricou anonimamente os bens de outras, mais famosas, e que agora está mudando de tática e passando por cima dessas próprias marcas. A complexidade do desafio no mercado da IBM desafia a típica visão da terceirização como o último — e ansioso — recurso de grandes marcas às voltas com margens de lucro cada vez menores. ]]></description>
      <pubdate>Tue, 3 Apr 2007 15:10:52 -0300 (BRT)</pubdate>
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      <title><![CDATA[Para pensar: Multidão sem sabedoria? ]]></title>
      <link>http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/02/para_pensar_multidao_sem_sabedoria__737094.html</link>
      <description><![CDATA[Por Cass R. Sunstein
Suponhamos que um executivo queira fazer projeções de impacto na empresa. Aquele produto vai vender bem? Aquele candidato à vaga vai cumprir as expectativas? Quando estará pronta a nova filial?]]></description>
      <pubdate>Mon, 2 Apr 2007 16:03:28 -0300 (BRT)</pubdate>
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      <title><![CDATA[Mercados visados e risco do ecossistema]]></title>
      <link>http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/03/27/mercados_visados_e_risco_do_ecossistema_729547.html</link>
      <description><![CDATA[Ron Adner 
A natureza do risco que um inovador enfrentará em seu ecossistema depende do mercado visado. Fabricantes de tecnologia fotovoltaica, que converte luz solar em eletricidade, enfrentam riscos internos e externos muito diferentes em cada mercado-alvo. A magnitude e o caráter dos desafios de desenvolvimento, as inovações complementares exigidas e os requisitos de adoção ao longo da cadeia serão muito distintos se o mercado-alvo for a geração de energia para um município (que requer milhões de watts), energia auxiliar para residências (milhares de watts) ou energia para calculadoras de bolso (uma fração de um watt). ]]></description>
      <pubdate>Tue, 27 Mar 2007 13:44:07 -0300 (BRT)</pubdate>
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      <title><![CDATA[Até que ponto o cliente deve ter razao?]]></title>
      <link>http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2006/12/22/ate_que_ponto_o_cliente_deve_ter_razao_204277.html</link>
      <description><![CDATA[Erin Anderson e Vincent Onyemah
A estratégia sofre e a execução falha quando a empresa não ajuda o vendedor a administrar a tensão entre servir ao cliente e servir à empresa. Um sistema holístico de controle da força de vendas pode melhorar o alinhamento e os resultados.]]></description>
      <pubdate>Fri, 22 Dec 2006 17:05:44 -0200 (BRST)</pubdate>
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      <title><![CDATA[O cliente e seu reinado.]]></title>
      <link>http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2006/12/22/o_cliente_e_seu_reinado_204282.html</link>
      <description><![CDATA[Sistemas de CR: o cliente é rei. Empresas com esse tipo de sistema medem e premiam resultados — ou seja, o produto da interação do representante de vendas com clientes.&nbsp; Tais resultados podem assumir várias formas: receita, margens, contribuição para o lucro, fatia dos gastos do cliente, fatia do mercado, venda de novos produtos, vendas repetidas, recebimento no prazo e por aí vai.]]></description>
      <pubdate>Fri, 22 Dec 2006 17:04:36 -0200 (BRST)</pubdate>
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      <title><![CDATA[O desafio de manter o equlíbrio]]></title>
      <link>http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2006/12/22/o_desafio_de_manter_o_equlibrio_204285.html</link>
      <description><![CDATA[É difícil, porém, manter o equilíbrio, já que as pessoas têm a tendência natural a rumar para o extremo que lhes convém. ]]></description>
      <pubdate>Fri, 22 Dec 2006 17:04:00 -0200 (BRST)</pubdate>
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