Edward Bennett, hoje com 64 anos, entrara para a Astar 25 anos antes, depois de uma temporada numa renomada empresa do mesmo ramo e uma passagem por uma agência de publicidade. Desde que assumira a presidência, ganhara a fama de dirigente empreendedor e carismático. Graças a seu currículo, criara fortes relações pessoais com agências de publicidade e clientes importantes - relações que supostamente traziam altos benefícios para a Astar. Nas palavras de um analista de mercado da Pratt & Morrow: “Ele conseguiu um nível de atenção e atendimento das agências que supera em muito o que seria de esperar para uma empresa do porte da Astar.”
Bennett também era muito ativo em associações do setor, onde tinha forte presença. Com freqüência, figurava em publicações da área. Os relacionamentos pessoais que adquirira através dessas associações tinham sido cruciais para várias das triunfais aquisições da Astar.

Com a nova estratégia global, a expectativa era que o faturamento subisse para US$ 5 bilhões em três anos, sobretudo graças ao crescimento orgânico - embora a empresa não descartasse outras aquisições em certos nichos. Há tempos a Astar mantinha uma presença relativamente pequena no norte da Europa e no Japão; a nova estratégia previa um aumento considerável em marketing e distribuição internacionais. Para tanto, a empresa começara a abrir divisões de serviços e vendas regionais mundo afora e vinha, sem alardes, comprando instalações de produção na Europa. Além disso, estabelecera fontes de suprimento no Extremo Oriente e na Austrália. Entre as providências tomadas para turbinar o crescimento estavam o gasto consideravelmente maior com mídia, novos investimentos para garantir espaço nas prateleiras na Europa, uma certa terceirização das operações e uma agressiva campanha de contratação para aparelhar as divisões internacionais da empresa e aprofundar o talento na sede em várias áreas essenciais às atividades da Astar.

É verdade que estratégia mundial trazia riscos. A dívida da Astar hoje era muito maior do que no passado e o volume de capital levantado no mercado acionário só fizera aumentar a expectativa de retorno de investidores institucionais. Além disso, vários de seus produtos começavam a entrar no radar de autoridades tanto nos EUA quanto na Europa. A tintura de cabelo Untamed, por exemplo, provocara um debate sobre a exatidão dos dados em seu rótulo e um punhado de grupos de defesa do consumidor questionava o fim dado pela empresa a certos resíduos industriais. Embora a cobertura na mídia tivesse sido relativamente modesta, tudo isso ganhara destaque em publicações especializadas e na imprensa nova-iorquina.

Todo esse alvoroço na mídia era superado, porém, pela preocupação com pressões competitivas. Bennett sabia que a Astar teria de agir depressa para garantir a distribuição na Europa e na Ásia e estabelecer operações de vendas, serviços e produção regionais antes que as adversárias, muito maiores e já estabelecidas, pudessem esvaziar sua estratégia.