Só que não é o princípio do valor para o acionista que prejudicou a gerência. Foi, antes, a gerência que traiu o princípio. Na década de 1990, por exemplo, muitas empresas passaram a remunerar seus executivos em grande medida com opções de ações. A idéia era sintonizar os interesses da gerência com os dos acionistas. Só que a distribuição copiosa de opções foi incapaz de promover um comportamento favorável à geração de valor, pois foi concebida de modo que praticamente garantia o resultado oposto. Primeiro porque a curta carência (vesting period) para exercício das opções, aliada à noção de que o lucro no curto prazo turbina a cotação dos papéis, levou muitos executivos a gerenciar o lucro, exercer suas opções cedo e faturar de modo oportunista. Uma prática comum, encurtar a carência de opções de um presidente na aposentadoria, deu mais um incentivo à ênfase no desempenho no curto prazo.

Naturalmente, essas falhas foram ignoradas durante boa parte daquela década e a governança corporativa relegada a um segundo plano, enquanto o investidor via a escalada das ações a um ritmo de dois dígitos. No novo milênio o clima mudou radicalmente, com escândalos contábeis e a queda vertiginosa das bolsas causando o colapso de levas de empresas. A conseqüente queda da confiança do público gerou uma resposta regulatória imediata - com destaque para a aprovação nos Estados Unidos, em 2002, da lei Sarbanes-Oxley (SOX), que exige a adoção de controles internos rigorosos por empresas e torna altos executivos diretamente responsáveis pela exatidão dos dados financeiros. Mas, mesmo com a SOX e outras medidas, o foco no desempenho no curto prazo persiste.

Em sua defesa, certos executivos alegam que não há saída que não a orientação de curto prazo, já que o período médio de manutenção de ações em fundos de gestão profissional caiu de cerca de sete anos na década de 1960 para menos de um ano atualmente. Por que considerar os interesses de investidores de longo prazo se não há nenhum? É um raciocínio profundamente equivocado. O que importa não é quanto tempo o investidor mantém as ações, mas o horizonte de avaliação do mercado - o número de anos de fluxo de caixa esperado que justificaria a cotação da ação. Ainda que o investidor se atenha indevidamente a metas de curto prazo e mantenha os papéis por prazos relativamente curtos, a cotação da ação reflete o horizonte maior do mercado.

Segundo estudos, é preciso mais de dez anos de fluxos de caixa que geram valor para justificar a cotação em bolsa da maioria das empresas. Logo, a responsabilidade da gerência é garantir esses fluxos - promover a maximização do valor a longo prazo, sejam seus acionistas de alta ou baixa rotatividade. Além disso, é difícil defender a tese de que a ausência de investidores de longo prazo libera a gerência para maximizar o desempenho no curto prazo quando isso pode pôr em risco o futuro da empresa. O cenário competitivo, e não o perfil de acionistas, deveria determinar as estratégias da empresa.

Para encarar com seriedade a geração de valor, o que uma empresa deve fazer? Neste artigo, parto de meus estudos e de várias décadas na prestação de consultoria para traçar dez princípios básicos de governança para a criação de valor que, juntos, ajudarão toda empresa dotada de um modelo de negócios sólido e bem executado a atingir seu potencial de geração de valor para o acionista.

Embora os princípios possam não ser novidade, aplicar alguns deles exige medidas que se chocam diretamente com normas vigentes. Devo observar que até hoje nenhuma empresa - talvez com exceção da Berkshire Hathaway - chegou perto de implementar todos eles. É uma pena para o investidor, pois, como bem sabem Warren Buffett, presidente da Berkshire, e colegas acionistas, há muito a ganhar com o investimento em ações de empresas que chamo de nível 10: ou seja, as que aplicam todos os dez princípios (para deta-lhes sobre a adoção dos princípios pela Berkshire Hathaway veja a análise de meu colega Michael Mauboussin no quadro "Rumo ao nível 10: a história da Berkshire Hathaway").

Alfred Rappaport (alrapp@san.rr.com) é titular da cátedra Leonard Spacek Professor Emeritus da Kellogg School of Management, da Northwestern University, em Evanston, Illinois.