O fato era que Bob estava desnorteado - cedo ou tarde, sabia que teria de encarar essa realidade. Nada no processo de vendas era simples ou previsível como no passado. Um crescimento de 8%? Nem sabia ao certo por onde começar.

Se essa pequena fábula soa familiar, é porque muitos gerentes enfrentam um problema parecido. Nos últimos anos, trabalhamos com desafios do gênero com dezenas de executivos na posição de Brody. Ainda que o mundo a sua volta estivesse mudando, continuavam recebendo metas da alta cúpula e religiosamente pondo mais gente na rua na esperança de que, uma vez mais, um desses novos representantes salvasse a pátria. Até celeiros de melhores práticas como a General Electric lembram do estilo esperançoso que, até recentemente, caracterizava suas iniciativas de vendas. A empresa informava a cada indivíduo sua cota e dizia: “Mãos à obra - e boa sorte”, diz Michael Pilot, da GE, que iniciou a carreira 22 anos atrás como vendedor na empresa e hoje preside a U.S. Equipment Financing, divisão da GE Commercial Finance.

Hoje, a elite dos dirigentes de vendas está mudando drasticamente o modo como lidera a equipe. Está reinventando a abordagem de vendas para responder a novos ambientes de mercado. Está expandindo a lista de possíveis clientes muito além do que seria possível imaginar. Está elevando a produtividade do pessoal -  não com a contratação dos indivíduos mais dotados, mas ajudando a equipe atual a vender mais (veja o quadro “Mais vendedores ou mais produtividade?”). Com isso, suas empresas crescem a taxas às vezes espantosas. A divisão de Pilot - um grande grupo em um setor maduro - somou US$ 300 milhões em novos negócios (um crescimento orgânico de cerca de 10%) só em 2005, avanço que Pilot atribui especificamente à reinvenção do processo de vendas. A SAP Americas, sob o comando do presidente e gerente-geral Bill McDermott, mais do que dobrou o volume de licenciamento de software em três anos, com alta de 17 pontos na fatia de mercado.

O que esses líderes têm em comum poderia ser chamado de abordagem científica à eficácia da força de vendas. É um método que cerca de sistemas a arte de vender, apostando não só no faro e no talento natural para a venda  - atributos tradicionais de quem faz milagres -, mas também em dados, análise, processos e ferramentas para alterar as fronteiras do mercado e aumentar a produtividade da força de vendas. O objetivo não é substituir o vendedor milagroso, o rainmaker, mas estreitar o vão entre os 15% ou 20% do topo e o restante da força de vendas. Quem adota bem a tática descobre que, embora até a nata dos vendedores se saia melhor, o pessoal de quartis inferiores apresenta dramática melhora, com saltos de produtividade de 200%. Isso reforça o desempenho de toda a equipe e reduz a despesa da empresa com a contratação de vendedores novos. Certas defensoras da abordagem viram as vendas médias por representante subirem até 50% em dois ou três anos, embora a maioria dos ganhos se concentre na casa dos 30%.

Dificilmente um novo Arthur Miller escreveria uma peça sobre os praticantes do novo método; o drama está nos resultados, não nos detalhes. Mas, se “o futuro da atividade empresarial é fazer as coisas intencionalmente, e não por acaso”, como disse um dirigente de vendas, a nova ciência talvez seja o novo requisito para homens e mulheres incumbidos de gerar a receita da empresa.

Dianne Ledingham (dianne.ledingham@bain.com) é socia da Bain & Company em Boston. Mark Kovac (mark.kovac@bain.com) é sócio em Dallas e Heidi Locke Simon (heidi.lockesimon@bain.com) é sócia em San Francisco. Os três são líderes no braço mundial de Performance Improvement da Bain.