É preocupante porque um clima de desconfiança gera problemas de alto custo, às vezes terminais. Nem é preciso evocar a recente onda de escândalos que abalou a confiança pública nos dirigentes de empresas nos Estados Unidos. E, embora um demonstrativo financeiro nunca vá trazer um item rotulado “desconfiança”, o fiasco da WorldCom revela o preço salgado que a perda da confiança pode ter. Quando ministro seminários sobre confiança a executivos, peço aos participantes que descrevam o clima em um ambiente de trabalho caracterizado por baixos níveis de confiança. As respostas mais freqüentes incluem “estressante”, “hostil”, “dividido”, “improdutivo” e “tenso”.

Quando pergunto qual o clima no ambiente de trabalho de alta confiança, os participantes em geral respondem “divertido”, “solidário”, “motivador”, “produtivo” e “confortável”. Fica claro que a empresa que promove a cultura da confiança terá vantagem na guerra pelo talento: afinal, quem optaria por um ambiente estressante e dividido se puder ir para um produtivo e solidário?

É crucial, pois, que o gestor tenha uma noção melhor daquilo que é confiança e de como gerenciála. Confiança, segundo minha definição, é a fé que a pessoa deposita em alguém quando está em posição de vulnerabilidade. Diante do ritmo de mudanças nas empresas hoje em dia — fusões, demissões, novos modelos de negócios, globalização —, não surpreende que a confiança seja um problema. Felizmente, 50 anos de pesquisa em psicologia social indicam que confiança não surge por um passe de mágica. Nem é algo tão misterioso assim. Ao decidir confiar, a pessoa passou por um processo decisório com fatores que podem ser identificados, analisados e influenciados.

Este artigo traz um modelo que lança luz sobre o modo como é tomada a decisão de confiar (vamos ignorar os extremos da confiança absoluta, baseada na fé cega, e da desconfiança absoluta, baseada na paranóia, e fechar o foco na situação típica na qual incerteza, possível dano e múltiplas outras razões para confiar ou desconfiar se combinam). Ao entender o cálculo mental por trás da decisão de confiar ou não, o gerente pode criar um ambiente no qual a confiança viceje.