Calloway entrara para o conselho da Astar, uma empresa altamente rentável de bens de consumo, oito anos antes e assumira as rédeas do conselho logo depois de se aposentar da Puritan. Tinha uma boa relação de trabalho com Bennett. Embora nem sempre estivessem de acordo, sempre haviam conseguido superar as diferenças. Em ques- tões de estratégia e finanças, Bennett era invariavelmente aberto e transparente. O presidente mantinha a rédea mais apertada sobre as áreas de gestão e organização, mas, como seguia apresentando resultados, o conselho achava melhor deixar que seguisse seus instintos. Já a questão do planejamento sucessório eram outros quinhentos.

“O que ele acha que é, imortal?”, pensava Calloway. Depois de 18 meses e várias conversas, Bennett aceitara a contragosto preparar uma apresentação e liderar uma discussão sobre o planejamento sucessório na próxima reunião do conselho. Mas, no papo de hoje, como em vários outros anteriores, ainda demonstrara relutância, para não dizer franca resistência, a toda a idéia.

Até ali, Bennett argumentara (de modo contundente) que o conselho deveria estar cuidando de prioridades mais imediatas. Recentemente, a Astar iniciara uma grande expansão mundial e, na qualidade de face pública da empresa e orador dinâmico, Bennett ocupara posição central nos roadshows exi- gidos para o financiamento em ações junto a bancos de investimento. A campanha fora um sucesso e a empresa já atingira o nível de financiamento exigido para sustentar a expansão; ainda assim, Bennett seguia dizendo que mais valia focar a atenção na implementação da nova estratégia do que no planejamento sucessório.

Era verdade, pensou Calloway, que o momento era crucial para a Astar. A empresa começava a atrair a atenção das duas multinacionais líderes do setor e assumira importantes compromissos financeiros. Vários membros do conselho haviam sugerido iniciar o debate sobre o planejamento sucessório entre eles caso Bennett continuasse a fugir da raia. Calloway via, porém, que Bennett sabia mais sobre a Astar e seus funcionários do que qualquer outra pessoa - e não abandonara a esperança de convencer o presidente a participar.

A secretária interrompeu sua divagação ao bater delicadamente na porta para lembrar Calloway da teleconferência agendada sobre outro assunto. Quando o chefe se virou, viu que girava ansioso, no dedo, o anel de grau do MIT. Calloway em geral era um ho- mem composto, praticamente em qualquer situação. Trabalhando com ele há tantos anos, a assessora logo viu que algo o preocupava - e muito.