É verdade que terceirizar a produção inteira de um bem permite à fabricante de equipamento original (OEM, ou original equipment manufacturer) gastar menos com mão-de-obra, liberar capital e aumentar a produtividade do trabalhador. E, com isso, se concentrar naquilo que mais agrega valor a um produto — P&D, design e marketing, por exemplo.
Tais ganhos são facilitados, ainda, pela vantagem específica da fabricante contratada (FC), que pode ser a localização em um país de mão-de-obra barata, economias de escala, habilidade fabril e contato com processos de engenharia e desenvolvimento de bens feitos para outras OEMs (contato que dá à FC o poder de sugerir aprimoramentos a produtos de distintos clientes).

Como bem sabem a IBM e outras empresas, terceirizar a produção tem seus prós e contras. Uma FC tem acesso a sua propriedade intelectual (PI) e pode vazar a informação para outros clientes ou simplesmente usurpá-la. Além disso, se é novata e ambiciosa, pode arrogar para si as vantagens que oferece à OEM. Tendo dominado todo o processo de produção de bens da OEM, a contratada pode resolver criar a própria marca e forjar relações próprias com varejistas e distribuidores — incluindo os da OEM. Quando algo assim ocorre, a OEM pode se ver diante não só de adversárias estabelecidas mais perigosas, mas também de uma nova espécie de rival: a contratada até ali subestimada.

O drama é ainda maior porque, se a OEM não tivesse contratado a fabricante que agora a trai, a receita e o conhecimento dessa terceirizada poderiam ter permanecido débeis o bastante para que sua incursão no mercado da contratante fosse inviável.

Embora lançar uma marca não seja empreitada fácil para uma fabricante contratada, uma marca cuja identidade é fincada no know-how manufatureiro da FC teria credibilidade imediata. Além disso, uma FC que atende a várias OEMs possui experiência na produção de um leque de produtos maior do que a maioria dos clientes e, logo, pode se concentrar na fabricação dos mais rentáveis. E sua estrutura de custos não arca, necessariamente, com o ônus do investimento em P&D.

Em suma, a modesta tentativa da OEM de obter avanços operacionais e reduzir custos pode levá-la a adentrar uma arena estrategicamente traiçoeira na qual um sócio rapidamente supera o outro, sonda oportunidades mais atraentes em outras paragens e, nos casos mais flagrantes, apedreja a mão que até ali o afagava. O fato é que a OEM que terceiriza a produção pode dar vazão a forças difíceis de controlar. Não seria exagero dizer que os protagonistas dessa relação cedo se vêem enredados em um melodrama repleto de promiscuidade (FCs buscando relações com uma série de OEMs), infidelidade (varejistas e distribuidores trocando a OEM pela FC) e traição (FCs repassando a propriedade intelectual da OEM para adversárias dela ou usurpando elas próprias a informação).

Uma OEM não pode fugir desse dilema com o mero abandono da terceirização. Modularização, codificação de processos fabris e custos menores de transação tornam a produção terceirizada algo irresistível para OEMs menos capitalizadas. O que a OEM pode, sim, é administrar sua relação com a FC, de modo que não se torne vulnerável demais ou permita que a FC se fortaleça demais. Isso exige certas precauções: comedimento na divulgação de segredos, atenção a quem se escolhe como parceiro e um grau judicioso de intimidade, lealdade e generosidade em relação a parceiros e clientes. Outra saída para a OEM escapar à tendência traiçoeira da FC é usar toda propriedade intelectual sobrando para entrar em mercados além dos atendidos por seus principais produtos. O irônico é que o poder de romper barreiras da FC, usado até ali para invadir o mercado das OEMs, pode dar a estas acesso a novos mercados — e, às vezes, até a solução para o dilema.

* Benito Arruñada (benito.arrunada@upf.edu) é professor de organização de empresas da Universitat Pompeu Fabra, em Barcelona, Espanha. Xosé H. Vázquez (xhvv@uvigo.es) é professor associado de organização de empresas da Universidade de Vigo, em Vigo, Espanha.