Em certas condições, a melhor maneira de obter a resposta é ir perguntar a um grande número de gente e acatar a opinião da maioria. Como frisou James Surowiecki em A Sabedoria das Multidões, a conclusão de grandes grupos pode, de certa forma, ser melhor do que a de especialistas, já que a coletividade reúne muito conhecimento disperso. Em geral, a decisão média, que podemos chamar de “decisão estatística” do grupo, é incrivelmente certeira.

O que ainda não se sabe bem é por quê, e quando, uma decisão estatística será cor-reta ou não. A melhor explicação vem do marquês de Condorcet, francês que em 1785 apresentou uma série de cálculos aritméticos simples resumidos naquilo que alguns hoje conhecem como teorema do júri de Condorcet. O teorema traz lições perenes para quem quer saber quando confiar na opinião coletiva e alertas para quem acredita que a multidão sempre julga melhor do que o especialista.

Para saber como funciona o teorema, suponhamos que várias pessoas devam responder à mesma pergunta e que haja duas respostas possíveis: uma certa, uma errada. Suponhamos, ainda, que a probabilidade de que cada indivíduo responda corretamente seja superior a 50%. Com certos cálculos, o teorema mostra que a probabili- dade de que a maioria do grupo responda corretamente avança rumo a 100% à medida que cresce o tamanho do grupo.

Um grupo se sai melhor do que o indivíduo na escolha da resposta certa, e um grupo grande melhor do que um pequeno, desde que satisfeitas duas condições: a resposta da maioria “vence” e cada indivíduo tem mais probabilidade de acertar do que de errar. Cientistas sociais aplicaram o teorema de Condorcet a questões com mais de duas respostas possíveis. Se todos — funcionários, gerentes, clientes — são mais propensos a escolher a resposta certa do que uma das erradas, a resposta da coletividade provavelmente estará certa se o grupo for grande o bastante.

O teorema ajuda a explicar a incrível expansão e exatidão de mercados de projeção, nos quais o indivíduo aposta em eventos futuros. O exemplo mais famoso é o do Iowa Electronic Markets, que bate reiteradamente as pesquisas de opinião ao prever o resultado das eleições presidenciais americanas. Outro caso é o da Hollywood Stock Exchange, que tem um histórico surpreendente em prever sucessos de bilheteria — e que roubou bastante o prazer da noite de entrega do Oscar ao acertar na mosca 15 dos últimos 16 premiados nas principais categorias.

Não surpreende que várias empresas, inclusive Microsoft, Google e Eli Lilly, ve-nham pedindo ao pessoal que participe de bolsas de projeção, “apostando” se um produto vai vingar, qual será a data de inauguração de uma filial, se o lucro subirá no trimestre seguinte (a estrutura das bolsas respeita restrições oficiais a jogos de azar). Até aqui as projeções foram de uma precisão incrível. Na Google, algo com 80% de probabilidade de ocorrer tende a acontecer 80% das vezes; algo com 60% de probabilidade de ocorrer em geral acontece 60% das vezes, e por aí vai.

Para os adeptos da sabedoria da multidão e de mercados de projeção há, porém, uma importante ressalva. Como advertiu o próprio Condorcet, o teorema expõe o lado ruim de decisões coletivas. Digamos que cada indivíduo de um gru-po seja mais propenso a estar errado do que certo, pois há relativamente pouca gente no grupo com acesso a infomações exatas. Nesse caso, à medida que o grupo cresce, vai caindo para zero a probabilidade de que a maioria decida corretamente.

É justamente por isso que certos mercados de projeção falham. Erraram feio, por exemplo, ao tentar prever quem seria indicado pelo presidente americano Geor-ge W. Bush para a Suprema Corte do país.
Até umas duas horas do anúncio oficial,  as bolsas basicamente desconheciam a exis-tência do juiz John Roberts, hoje o chefe da Suprema Corte. No encerramento do “pre-gão” de uma importante bolsa na véspera da indicação, as “ações” de Roberts eram cotadas a só US$ 0,19 — ou seja, a estimativa de que seria indicado era de apenas 1,9%. Por que a multidão foi tão pouco sábia? Porque tinha pouca informação precisa para se guiar; tais investidores, até em massa, sabiam muito pouco sobre as deliberações internas da Casa Branca. Por ra-zões bem similares, as bolsas de projeções erraram ao prever que seriam encontradas armas de destruição em massa no Iraque e que o promotor especial Patrick Fitzgerald iria indiciar o chefe da Casa Civil do governo Bush, Karl Rove, em fins de 2005.

Logo, sugiro cautela a empresas e governos: se não há muita informação dispersa na organização, não é boa idéia depender da opinião de seus membros.

O executivo de uma fabricante de micros pode muito bem confiar numa bolsa interna de projeções se quiser saber quando estarão prontos os produtos em desenvolvimento na empresa. Mas deveria fazer a mesma pergunta a seu pessoal sobre as datas de lançamento de produtos das rivais? Não seria sensato. Se a maioria das pessoas não tem probabilidade de estar certa porque o grupo tem pouca informação relevante, o melhor é ignorar sua opinião e buscar um especialista.

Cass R. Sunstein (csunstei@uchicago.edu) é titular da cátedra Karl N. Llewellyn Distinguished Service Professor of Jurisprudence na faculdade de direito e no departamento de ciências políticas da University of Chicago. Entre suas obras mais recentes está Infoto-pia: How Many Minds Produce Knowledge (Oxford University Press, 2006).