Com o tempo, os vendedores mais experientes e bem-sucedidos de uma empresa vão fazer pressão por um sistema de controle do resultado — e, sobretudo, pela remuneração de estilo CR.

São profissionais que trazem resultados, e sabem que isso muitas vezes pesa mais do que os temores do gerente de vendas aos olhos do chefe desse gerente. Já o gerente de vendas tem a tendência natural a erguer impérios e quer mais obediência dos vendedores.

Logo, naturalmente vai preferir um sistema de controle do comportamento. É provável que faça questão de que os vendedores o incluam mais no processo de vendas, entreguem relatórios sobre visitas de venda e por aí vai.

Vista isoladamente, cada mudança extra batalhada e obtida soará razoável. Já coletivamente tais mudanças podem prenunciar catástrofe. Deixar o vendedor livre para buscar resultados tem suas virtudes.

Na mesma veia, limitar a autonomia do vendedor traz vantagens. O que o gerente talvez não entenda é que não dá para fazer as duas coisas ao mesmo tempo. No final, componentes do sistema de gestão da força de vendas começam a rumar para distintos extremos.

A empresa pode usar vários critérios para avaliar o pessoal de vendas (no estilo CC), mas também dar monitoramento ou treinamento mínimo ou nulo (no estilo CR). O sistema inteiro perde consistência. Como isso ocorre lentamente, muitas organizações não enxergam o desalinhamento dos sistemas de controle.

A equipe de vendas aprende a conviver com o mal, ou abandona o barco. A gerência aceita a situação, talvez até goste dela (veja o quadro “Sua força de vendas está desalinhada. Você sabia?”). Realinhar todos os elementos de uma organização de vendas pode ser política e financeiramente difícil.

E, já que desconhece os resultados que poderia estar obtendo, a empresa não percebe que a disparidade de seus sistemas de controle está prejudicando o desempenho. (Erin Anderson e Vincent Onyemah)