Em geral, a empresa enfatiza e monitora apenas alguns desses resultados. Quem adota sistemas de CR costuma atrelar a compensação de vendedores a dois ou três indicadores cruciais — sendo que uma parcela substancial da compensação é determinada pelo comportamento da clientela.

Numa empresa dessas o vendedor tem considerável autonomia e é instado a fazer uso dela. Para a empresa, o vendedor é um empreendedor que traça e executa estratégias próprias para identificar e conquistar clientes. Para o representante, é mais importante satisfazer o cliente do que satisfazer os gerentes.

Na hora de negociar com a empresa, toma sempre o lado do cliente, pois para ele a relação é o mais importante. A empresa é simplesmente uma entidade geradora de renda. Por conseguinte, o vendedor de empresas de CR tende a rumar para a empresa que lhe ofereça um pacote salarial mais promissor e me-lhores produtos para vender.

No sistema de CR o exército de gerentes é reduzido e sobrecarregado, muitas vezes porque, além de supervisionar, eles devem gerar vendas também. Em geral, é mínimo seu contato com os vendedores. Aliás, nem chegam a administrar a equipe no sentido tradicional.

O que fazem é negociar com os subordinados diretos para tentar convencê-los de que o que a gerência quer é do interesse da equipe de vendas. A cultura de empresas de CR é competitiva. Se um representante de vendas fecha um negócio grande, todo mundo fica sabendo. Nele, a recompensa é tangível — é algo que a sogra e os vizinhos enxergam.

Naturalmente, isso inclui dinheiro, mas também viagens, carros, produtos, despesas por conta da empresa e símbolos de reconhecimento como placas, troféus, fotos na revista da empresa. Nesse sistema o vendedor exibe sem pudor a recompensa, pois sabe que pode não tê-la sempre.

Se os resultados pioram, paga o preço. Sistemas de CC: o gerente é rei. Empresas com sistemas de CC avaliam e premiam o aporte do vendedor ao trabalho. A gerência computa o que o vendedor de fato faz — iniciativas, atividades, horário, despesas e assim por diante. Computa aquilo que pode (ao menos em tese) fazer — conhecimento, capacitação, habilidades, aptidões.

E computa o que o vendedor é — aparência, apresentação, educação, idade e por aí vai. Gerentes de vendas em empresas de CC adotam também uma série de critérios de desempenho, muitos deles subjetivos (O vendedor é atraente?) ou difíceis de observar (Sua habilidade de fechar negócios é boa?).

Com efeito, os padrões de avaliação são muitas vezes obscuros e os próprios gerentes talvez não saibam exatamente como são aplicados. O grosso da compensação em empresas de CC é fixo (salário base) e o componente variável é vinculado a posturas, comportamentos e habilidades prezadas pela gerência.

Já que no sistema de CC a avaliação de desempenho e a compensação estão inextricavelmente ligadas entre si, não há muita diferença entre a orientação que o gerente de vendas dá e suas ordens explícitas. Nessa cultura o vendedor fica atento a toda e qualquer pista dada pela gerência. Discute o que a empresa quer, espera e premia — e o que vai querer, esperar e premiar no futuro.

Nela, é patente que, em algum nível, alguém se preocupa com os números. Mas, no aqui e agora, o vendedor se concentra, exige, faz e se transforma naquilo que, a seu ver, seu supervisor imediato vai computar na avaliação de seu desempenho.

Embora o vendedor no sistema de CC dê importância a mostras tangíveis e visíveis de reconhecimento, boa parte de sua motivação vem de recompensas intrínsecas como o senso de missão cumprida, de crescimento pessoal e de valor próprio derivado da solução de problemas — e ainda a satisfação de fazer um bom trabalho.

Pesam, ainda, fatores como coleguismo, treinamento, potencial de promoção e privilégios do cargo. E, embora no sistema de CC o representante de vendas até certo ponto tome o partido do cliente, ele entende que a empresa precisa obter sua justa parcela do valor.

Naturalmente, os dois sistemas de controle são extremos e muitas empresas funcionam bastante bem num ponto intermediário no qual haja algum equilíbrio entre o poder do gerente e o poder do cliente. Aliás, é aí que deveria estar a maioria das forças de vendas. Poucas empresas deveriam dar plenos poderes sobre o pessoal de vendas apenas ao cliente ou apenas ao gerente de vendas.