Esse ponto vai depender da situação da empresa — limitações que sofre, e ainda recursos, estratégia, cultura interna e horizonte de tempo de que dispõe.

Vai depender também do ambiente no qual opera. Toda empresa precisa se curvar a normas culturais e legais locais. Sistemas de controle do resultado são muito mais bem recebidos em certas culturas (como a dos Estados Unidos, Canadá, Argentina, Itália, Nigéria meridional e partes da Índia) do que em outras (Suécia, Japão, Coréia). Uma empresa de alcance global deve, portanto, ter sistemas de controle distintos para suas várias forças de vendas.

Isso posto, nosso estudo indica que há situações gerais que claramente exigem um sistema de CR e outras que pedem um sistema de CC. Quando o controle do resultado é melhor.

Em geral, o controle do resultado é ideal quando o pessoal de vendas tem grande influência sobre os resultados — ou seja, quando sua competência e esforço são o maior determinante das vendas. Isso equivale a dizer que a elasticidade da força de vendas é alta (mudar campanhas de vendas ou vendedores teria grande efeito sobre os resultados).

Quando o representante de vendas exerce tamanho impacto nos resultados, vale a pena dar a ele autonomia e recompensá-lo regiamente para fazer o que faz. Mais especificamente, o CR é o sistema certo nas seguintes situações.

• Clientes precisam de informação. Quando está resolvendo um novo problema, ou considerando soluções novas para velhos pro-blemas, um cliente precisa de uma grande quantidade de informação. Não sabe ao certo do que precisa, mas percebe que suas decisões terão sérias implicações. Um cliente desses vai agir com calma, coletar informações e processá-las. Nessa situação, um bom vendedor estrutura, de modo lento e invisível, o raciocínio do cliente — e um sistema de CR garante que o representante esteja dando o melhor de si.

• Venda ainda não foi definida. Em certas empresas, certas transações de venda têm um ar de previsibilidade ou um embalo prévio. Quem tem a maior verba publicitária ou o preço mais baixo em geral assume a dianteira na disputa. Mas, em muitas situações de venda, é difícil prever quem vai ganhar. É aí que um bom vendedor pode virar o jogo. Assim como no cenário de necessidade de informações, um sistema de CR pode inspirar o pessoal de vendas a dar duro e a pensar de modo mais criativo.

• Clientes confiam no vendedor. Em certos setores a clientela pode forjar fortes laços com um vendedor e comprar qualquer coisa que ele recomende. O cliente deixará, por exemplo, que um excelente vendedor de um banco de investimentos estruture seu raciocínio. Ele confia em “seu” consultor financeiro. É mais provável que um consultor desses atue num sistema de CR do que num sistema de CC.

• Há muitas maneiras de fechar o acordo. Um sistema de CR funciona quando o indivíduo sabe que há vários comportamentos capazes de gerar resultados. Nesse caso, por que impor o preferido da gerência?

O CR também é adequado quando não se sabe que comportamentos funcionam ou não funcionam. O setor de seguros, por exemplo, depende bastante de sistemas de CR, pois lida tanto com a interação clássica com o cliente (demanda constante e cíclica de produtos como seguro de vida e de veículos) quanto com situações de vendas especiais (planos de seguro para portadores de certos problemas de saúde).

No sistema de CR a empresa deve deixar que seus vendedores sejam independentes, o que pode ser difícil. Um de nós conduziu uma reunião de gerentes de vendas numa empresa supostamente de CR. Durante 20 minutos foi impossível entrar na matéria. É que os gerentes queriam se queixar do desrespeito com que eram tratados pelos subordinados.

Os comentários de um deles sobre a horrível gravata de um gerente já tinham caído mal. Mas, e quando um representante de vendas lembrou a todos numa reunião que naquele ano o vendedor de melhor desempenho ganhara mais do que o chefe?

Foi ultrajante, disseram os gerentes. Na verdade, uma empresa que realmente aplicasse o sistema de CR não consideraria esse comportamento uma afronta, mas motivo de aplauso — ainda que o maior vendedor ga-nhasse mais que o presidente da empresa. Muitas empresas são como essa que assessoramos: tentam manter os salários alinhados com a hierarquia.

É perigoso. Se num sistema de CR a gerência estabelece tetos à renda — ou pior, impõe tetos quando já iniciada uma campanha de vendas —, a medida custará mais à empresa a longo prazo do que a economia gerada. Se a cultura da empresa não aceita que um “mero vendedor” possa ser autônomo e bem de vida (assim como um empreendedor), o CR não é para ela.

É um dos principais motivos pelos quais tal sistema é menos comum em culturas (a francesa e a alemã, por exemplo) que dão grande importância à hierarquia. Por último, para que um sistema de CR funcione a contento é preciso um sistema contábil excelente e que cumpra prazos (não se pode demorar muito para pagar o pessoal), seja confiável (para evitar a reemissão de contracheques) e correto (indicando quem vende o quê para quem).

Muitas empresas simplesmente não conseguem, sozinhas, medir resultados com eficiência o bastante para operar um sistema de CR; precisam investir em sistemas de informação que façam o trabalho por elas. Uma empresa de correio expresso com a qual trabalhamos gastou milhões para reconfigurar seu sistema de TI, capaz apenas de rastrear um pacote no sentido depósito-destinatário. O novo sistema rastreia as encomendas até o remetente — chegando ao indivíduo que fez o pedido de remessa — e repassa a informação ao vendedor, que então mira essa pessoa. Na mesma veia, empresas farmacêuticas trabalham com terceiros (como a IMS Health, provedora de inteligência de mercado para o setor de saúde) para coletar nas farmácias informação sobre receitas aviadas e, então, conciliar os dados com médicos — individualmente nos EUA e em grupos na Europa. E, além disso, com os vendedores que visitam esses médicos e grupos de médicos. Quando o controle do comportamento é melhor. Em geral o sistema de CC é recomendado quando os vendedores não sabem o que fazer com a autonomia. Sem o sistema, a demanda de clientes levará a equipe de vendas a erros que prejudicarão a própria empresa. É um sistema ideal para os seguintes cenários.

• Falta experiência aos vendedores. É preciso tanto savoir faire (saber fazer) como savoir être (saber ser) para dominar a venda na área. Sem tais aptidões o vendedor inexperiente vai soçobrar e tomar atalhos, quem sabe até atropelando a ética.

Se conseguir sobreviver na empresa, vai manter os hábitos nada bons que o trouxeram até ali. Esse é um dos principais motivos pelos quais o setor de seguros está sob pressão regulatória em muitos países. Devido à aposta no controle do resultado pelo setor e à inexperiência de muitas equipes de vendas em virtude da alta rotatividade, muitos corretores de seguros estão vendendo o produto errado para o público errado.

Ao exigir a conformidade com normas, o governo na realidade está pedindo o controle do comportamento num setor habituado ao con-trole do resultado. Migrar para o sistema de CC, porém, não é uma solução perfeita. O pessoal iniciante pode até progredir sob um sistema de controle do comportamento, mas ficará sufocado à medida que ganhar expe-riência.

É por isso que tantas seguradoras contam com duas forças de vendas paralelas — uma de CR, outra de CC. Um vendedor só passa para o sistema de CR se tiver se destacado no sistema de CC. É curioso notar que em empresas que utilizaram vias paralelas muitos vendedores nunca quiseram deixar o sistema de CC, e boa parte do pessoal do sistema de CR voltou voluntariamente ao de CC. Ao adotar rotas paralelas a empresa pode acomodar novas necessidades da equipe de vendas sem perder gente talentosa e experiente.

• É preciso proteger a marca. Muitas empresas têm a legítima necessidade de controlar o modo como o pessoal de vendas apresenta seus produtos ou serviços. Talvez o patrimônio de sua marca seja elevado, ou a empresa esteja tentando fortalecê-lo. Talvez esteja vendendo um produto ou serviço perigoso se usado incorretamente. Seja como for, é crucial que os vendedores apresentem o produto ou serviço com todo o rigor possível. A representação incorreta, por omissão ou comissão, é inaceitável. Talvez seja por isso que os setores químico e farmacêutico adotam sistemas de CC para administrar a força de vendas.

• Há altas prioridades sem vínculo com vendas. O con-trole do comportamento é a opção correta quando os vendedores devem estabelecer altas prioridades além das vendas, como participar da concepção de um novo produto. Embora tal atividade contribua de forma indireta para vendas presentes e direta para vendas futuras, um sistema de CR — com o foco no aqui e agora — incentiva os vendedores a negligenciá-la. Em geral, quanto maior o desejo de que o vendedor aja como alguém de marketing ou de estratégia, maior a necessidade de ajustar a des-crição do cargo e de livrá-lo do ônus de fechar vendas para receber o próximo contracheque. Sistemas de con-trole do comportamento também são melhores para empresas interessadas em formar líderes e gerentes. Aliás, é por isso que muitas vezes vemos empresas de CR tentando roubar gente de empresas de CC. É que as de CR não têm o sistema certo para cultivar bons gerentes de vendas.

• É difícil atribuir o crédito pelas vendas. Um sistema de CC exige menos da contabilidade do que o de CR e é adotado por muitas empresas simplesmente porque seus re-gistros de vendas não informam qual a contribuição de cada vendedor, o que torna difícil encontrar uma fórmula viável de remuneração variável. Em tal situação, um gerente pode evitar disputas infindáveis com a equipe de vendas se usar controles do comportamento. Em certos casos, o problema não é tanto a incapacidade de formular um bom pacote de remuneração, mas a falta de consenso sobre os critérios adequados para determiná-la. Muita gente acha mais fácil se adaptar a um sistema de controle do comportamento do que a um sistema de controle do resultado. É que o sistema de CC respeita o instinto natural do ser humano a criar hierarquias — mas tem um custo fixo bem maior. O controle do comportamento não só exige um salário para o vendedor como requer um grande número de gerentes fortes que, por sua vez, precisam de um sistema de informação sensível e rigoroso para monitorar vendedores, territórios e concorrência. Sem esse sistema, o gerente é incapaz de criar estratégias de vendas eficazes e de medir os resultados. O sistema de CC só funciona quando se sabe que comportamento exigir e que comportamento coibir.

Ao fim e ao cabo, administrar a força de vendas significa ajudar os vendedores a alinhar suas prioridades às da empresa. O melhor sistema de gestão da força de vendas — o cliente é rei, o gerente é rei, ou um meio-termo entre os dois — está em sintonia com o processo de venda, o horizonte de tempo, a missão, a cultura e os sistemas de informação da empresa. É preciso pesar todos os elementos que o inclinam à esquerda (CR) ou à direita (CC). Na maioria dos casos, a melhor opção será um sistema consistente situado em algum ponto intermediário. (Erin Anderson e Vincent Onyemah)